文/吴海菁

由于意外落选英国电信(BT)“21世纪网络”的优先供应商名单，电信设备供应商马可尼在伦敦证券交易所的股票价格当天下跌4成，第二天又下跌了1成7，达到历史新低每股246便士。与此同时，Huawei顺利入选接入领域和传输领域的优先供应商名单，考虑到Huawei与马可尼之间刚刚建立的战略合作关系，业界开始盛传两者之间的“婚姻关系”。在这个关键时刻，Huawei需要遏制并购的冲动，保持清醒的头脑，对马可尼的价值做出正确的评估。

并购传言四起

尽管并购双方并没有对传言作出任何评价，但是Huawei购马可尼的传言还是流传很广，国内有家媒体还以“收购马可尼非Huawei莫属”为名，提出非常大胆的臆想。

从道理上讲，Huawei购马可尼的理由比较充分。一方面Huawei在欧洲拥有自己的分公司，已经发展了约1000名员工，但是对于开拓欧洲市场还远远不够，而马可尼公司不仅与英国电信签署了范围广泛的支持合约，对其网络非常熟悉，而且与欧洲很多运营商保持长期的合作关系，这些资源对于Huawei今后在欧洲发展产生重要意义。另一方面，马可尼公司自从2001年全球电信业泡沫破灭以来，就一直走下坡路，业绩下滑、亏损、裁员等负面新闻接连不断，Huawei此时介入马可尼，不仅能以较低的价格“俘获”对方的芳心，而且在并购过程中不会受到英国政府的阻扰。2005年1月31日，Huawei与马可尼就双方的战略合作达成协议，根据协议，双方将会向各自的客户销售对方的产品，同时Huawei还将使用马可尼广泛的服务体系为Huawei设备在欧洲市场的销售提供支持。这一协议的签署，为Huawei最终购并马可尼埋下最大的伏笔。

笔者认为，在充分评估并购案的风险之前，片面地探讨“会不会收购”等问题，倒不如先考虑一下“能不能收购”的问题。毫无疑问，Huawei买下马可尼之后，其国际化扩张战略将面临极大的风险和挑战。

弃马可尼的理由

1 马可尼是个烂摊子，附加价值低

由于马可尼公司目前身处困境，因此Huawei能够以较低的价格(约10亿美元)获得这家公司。以Huawei的实力，拿出10亿美元来并购并不难，难的是马可尼每年的亏损额就高达数亿美元。2005年一季度，马可尼的运营亏损为9900万英镑(约合1.82亿美元)，而去年同期该公司的运营亏损更是高达2.41亿英镑(约合4.43亿美元)。换句话说，Huawei一旦购进马可尼公司，则可能将自身的利润全部消耗光，这对于一个尚在谋求上市的公司而言，几乎是不可接受的现实。

从马可尼公布的2004年财报来看，营收比往年锐减了5000万英镑(约合9200万美元)。自2002年完成财政重组以来，马可尼一直在谋求收支平衡，但是未能获得英国电信21世纪网络计划的优先供货商资格给该公司带来沉重一击，盈利之路变得更加蜿蜒曲折。

2 马可尼的欧洲服务体系难以倚重

马可尼最有价值部分是其在欧洲的服务体系，这也是Huawei在进军欧洲的过程中存在的最大短板。虽然Huawei在欧洲已有上千名员工，在英国有数百名员工，但是要支持全系列产品，包括3G通信、数据通信、光传输和软交换等产品全面开花，还远远不够。Huawei需要一个精干而有力的服务团队来支持欧洲的扩张，马可尼是可以倚重的一个棋子。

不过，马可尼公司已经亏损了4-5年，业绩也是连年下滑，早就脱离一流电信设备供应商的队伍。从逻辑上分析，一个连年亏损的公司对人才的吸引力也在逐年下降，马可尼的运营和服务团队早就不是欧洲最强大的团队。Huawei贸然并购马可尼，或许并不能得到一个想要的团队，这对于急于扩大欧洲战果的Huawei而言，则可能得不偿失。

3 购买欧洲企业，隐性开销更大

Huawei买下马可尼之后，难免要进行人员调整和业务重组，难免要涉及裁员。在欧洲，由于劳工法相对成熟，工会等组织健全，因此Huawei要实施裁员计划，所付出的成本不比收购马可尼小。前几天，IBM公布了在欧洲裁员1万至1万3千名的计划，马上招致欧洲工会的强烈反应，罢工抗议此起彼伏。Huawei并购马可尼之后，不仅要帮助支付马可尼的巨额欠款，还要出资抚平员工的情绪，所花费的资金绝不仅仅是马可尼现在的股票总值。

4 Huawei从未进行过大规模收购

从Huawei的发展历史来看，国际化合作是一步一步完成，从未进行过大规模的并购，与跨国公司的合作主要是以成立合资公司的形式。目前，Huawei已与3Com、Siemens、NEC、松下、Intel、Motorola 、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司，与Siemens成立了TD-SCDMA合资企业，与3Com成立了Huawei3Com公司。同理推想，Huawei与马可尼的合作最多也将是成立合资公司而不是采用收购的策略。

国际化购并的教训

2003年底，中国第一代成功企业的榜样TCL出手不凡，收购法国阿尔卡特的手机业务，率先吹响了波澜壮阔的“全球规模”的中国企业国际化号角;2004年底，中国第一代优秀企业的楷模联想又挺身而出，一举吞并了美国IBM公司的全球PC业务，进一步掀起了意气风发的中国企业“全球规模”国际化高潮。在此之前，浙江华力购并飞利浦的手机研发部门，华力公司也因此事而名噪全国。

然而，令人遗憾的是，华力在国内的主业并不是手机，因此其悄悄地寻求下一个买家也就是必然。与华力命运相同的TCL，在牵手阿尔卡特手机仅7个月，由于整合不力带来的巨额亏损就让TCL和阿尔卡特的手机“联姻”迎来了分手的时刻。尽管联想联姻IBM PC还未有一个定论，但是联想接手一个亏损严重的部门，其自身业绩受到的影响也将在这几年逐步浮现。

事实上，中国企业出现跳跃式的“并购”式国际化并不奇怪，但是如何在并购中减少风险，取得胜利，却是一门非常高深的学问。年轻的中国企业显然经验不足，付出了惨重的“学费”代价。在国际化的扩张策略中，兼并是比较流行的做法，但是未必是中国企业最合适的做法。总体而言，购并的风险较大，而采用合资或者合作的方式，可以降低相应的风险。在这方面，ZTE比Huawei更为保守，他们主要自己开拓市场，通过销售规模在国际上的扩大形成积累。

或许，Huawei需要抑制一下并购马可尼的冲动。