Ctrip.com(NasdaqNM:CTRP)，一家奇特的公司。

互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；而旅游行业的人说，这不是一家真正的旅游公司。

在竞争惨烈的互联网，过去两年，业绩如坐过山车般跌宕已经成为常态。收入或者利润出现倒退的公司包括新浪、Sohu.com、Tencent、盛大、51Job……这同两年前100%甚至200%的增长速度形成强烈反差。受此拖累，这些公司的股价和市值俱大跌，曾经的领头羊公司接连经历波澜：盛大转型、Alibaba并购整合、Tencent近乎“疯狂”的扩张……携程的对手、同样定位旅游电子商务的e龙旅行网至今没有盈利，2005年的亏损额扩大到2004年的3倍，营收规模上落后于携程的差距不是缩小、而在扩大。

而在传统旅游业，利润率已经相当稀薄，综合毛利率大多不足10%，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，广告推广费用高企，门店的管理维持运营成本高昂。

现在，来看看携程的表现：刚刚发布的2005财年年报显示，总营收为5.212亿元人民币(6460万美元)，相较2004财年增长了56%。2005财年净利润为2.242亿元人民币(2780万美元)，相较2004财年增长了68.4%。携程2005财年的净利率为43%，2004财年的净利率为40%。纳斯达克给予携程的市盈率高达50倍，而无论利润还是利润率都为中国互联网第一的网易也才30倍市盈率。2006年4月，携程的市值达到15亿美元，是同在纳斯达克上市的e龙的5倍，同样高过了规模远大于己的新浪、Sohu.com和盛大。

6年来，携程一直谨守在旅游业“深耕细作”。携程创始人之一、现任董事长梁建章心中的公司典范，并不是在多元化路上越走越远的Yahoo!、eBay、Google，而是盯住一个模式做到极致的“沃尔玛、星巴克、麦当劳”。

闯入者

在机票和酒店预订业务之外，携程又瞄准了新的机会。2003年和2006年，携程进入自助游和商旅管理业务。携程开始不事声张地与传统旅游服务商分食

“你好，这是携程免费赠送的旅行会员卡。”在北京首都机场海关前，一个身着黑蓝色西服，领口敞开的小伙子频频向在他面前匆匆而过的旅客招呼询问。

这样的场景在中国的主要城市的机场、商务区举目可见。着装各异的发卡一族甚至在中国成为一个全新的职业，在各个城市，在被商家视为目标客户出行的各个黄金地段，他们发着各式各样、五花八门的会员卡片。

携程是这种街头揽客模式的始作俑者。在携程，这样的发卡一族构成的人海战术，形成了携程营销的一个前端战线。而在上海携程公司总部，一个1600余人规模的电话呼叫中心，是携程后端的另一个人海战术。对于一个以高科技著称的互联网公司，这样的场景多少有些让人觉得不可思议。

一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金——这就是对携程商业模式简单化的描述。携程扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。

这样一个紧紧依托传统产业的商业模式，诞生在1999年互联网概念如日中天的时候。那年夏天某日，三个留美归来的中年人聚在上海的一家鹭鹭餐厅，他们决心创业，目标是电子商务。聚会的目的就是要确定究竟具体进入哪一个行业。

三个人各自提出了自己精心准备的商业模型。最后，进入旅游业的提议压倒了另外两个——做网上书店和建材超市。建材的大本营远在广州，书籍生意受颇多政策限制，而就电子商务而言，机票和酒店的交易有优于前两者的绝对优势：可不涉及物流，信息流和资金流都可在网上完成。这三个年轻人还都是旅游迷，时常同游乌镇、同里。

几个月后，瞄准旅游业的携程诞生了。那个提议做旅游的人正是梁建章。被他说服的即是沈南鹏和季琦。

现在来看，选择以互联网技术去整合一个混乱如战国时代的旅游业，这确实开启了一扇机会之门。

就像新浪、Sohu.com等网络门户整合了传统媒体新闻产品与资源一样，携程在旅游电子商务市场也充当了类似的角色。如e龙董事长唐越所描述，某种程度上，携程和e龙和eBay的市场角色没什么两样，通过中间市场(market place)把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。

以机票分销为例，在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。这样的后果是，分散的服务方式让质量控制难以执行，职员面对客户的态度、以及服务时间的长短和质量，高层都无从得知。

在携程，这却是另一个景象。全国各地的机票业务都可以在上海携程总部的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控。“每个人都在眼皮底下”，管理层可以非常容易控制每一个环节，梁建章甚至“打开电脑就能看到携程每一分钟的几十张报表”。

IT出身、在甲骨文公司工作多年的梁建章对会引发行业变化的技术力量有他的认识。梁建章说，如果回到网络时代以前，全国还是几十个票台，每个城市都有很多分点，就没法建成这个体系。没这个体系，服务质量就不能保证。

e龙公司创始人张黎刚指出，互联网的优势还在于，通过网络的实时查询使定价非常灵活。一本书，今天卖不掉可以等到明天，但空余的座位经过了这个航班，丧失的价值就不能再弥补。所以每次航班的座位，都应在起飞之前销售出去，甚至不惜持续的降低价格。酒店房间也是类似。但如果航空公司和酒店通过传统的营销模式比如靠广告促销，代价高昂。而通过互联网，这种信息即使不断变动也可以实时公布。“互联网让买方和卖方在同一地点相遇，这个问题就解决了。”张黎刚说。

就像国美、苏宁扼住了家电厂商的渠道命脉，携程也成为酒店和航空公司不可或缺的一个渠道平台。携程创始人、现为如家、汉庭两家连锁酒店的掌门季琦称，携程没有受到传统旅游服务商的敌视。“携程被称为酒店和航空公司健康而高效的渠道之一。”他说。