李健

30年，宏碁。

6年前，王振堂与凡可·兰奇，一个董事长，一个总经理，土洋结合的共治效果是这样的：2005年，宏碁9~11月一连3个月创下月营收新高纪录，全年营收达3168亿元新台币，不仅较2004年增长41%，更高于原订的2836亿元新台币。到了2006年，宏碁月出货量增长多维持在30%~40%。据数据公司Gartner数据显示，2006年第3季度(7~9月)宏碁 全球市场份额(按销量计算)以5.9%排名第四，比上年同期增长33.4%，直逼以7.5%排名第3位的联想集团 。

宏碁新的模式起源于原来兰奇所带领的宏碁欧洲，兰奇正是这一模式的创造者，而正是因为此，他在2005年成为了宏碁的首个外籍总经理。

显然，今天的宏碁已脱胎换骨，可以说它已经成为不折不扣的国际企业。而在这个过程中，奉行数字管理与减法哲学，事事有计划，样样看数字，不能不说其大刀阔斧的管理对企业的成长起到了极大的推动作用。

宏碁已经从一个电脑制造商变化成为一个电脑产品设计和品牌运营厂商，这既是PC行业分工的成本需求，也是行业发展的必然。从施振荣2001年开始交班以来，宏碁 在董事长王振堂和总经理意大利人兰奇的带领下发生了巨大的变化。

请看本期管理案例——《宏碁 ：数字面前人人平等》。

“转换到新经销模式很不容易，幸亏做了这些决定，现在的任务就是执行。”

——两次渠道变革

2006年10月，站在台北一○一大楼91层巨大的落地玻璃窗前，宏碁中国区总经理赖泰岳凝望远处的基隆河。20年前就是在这里，本想回归家乡台中，从IBM台北公司辞职加入台中宏碁任副理不到3个月的赖泰岳又被阴错阳差地派回宏碁总部，当时的宏碁刚度过它的第一个10岁生日。而现在的宏碁已与过去有了很大的区别。

“我这几年更愿意多花心思销售宏碁的电脑，因为宏碁如今把精力放在它专长的品牌经营上，而通过经济规模的效果，向我们这些大分销商提供高利润。”一位跟了宏碁多年的渠道合作伙伴说道，“这种模式与普通的代理商制度不同，应该说，新分销模式对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义，即宏碁主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。”这位渠道商认为其采用的新分销模式是对传统的经销商模式的一种改良。

当然，宏碁在欧洲之所以能够蹿起，靠的就是只与几个大的分销商做生意。

“要让过去十多年来建立的一切，转换到新境界真的很不容易，现在回想起来，幸亏做了这些决定。”宏碁 董事长王振堂找到了一种可以维持其企业全球化持续运用的方法——“三一三多”策略。这是足以和直销模式分庭抗礼的新分销模式，即“一个公司、一个品牌、一个全球团队”，以及“多供应商、多产品线、多通路”。

在这种模式中，宏碁既不用管物流，也不需要仓库。宏碁与经销商的分工更精确、更仔细，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏碁可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术，也让其有更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。

实际上，新分销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。“可以直接从宏碁ODM伙伴订货，然后发给分销商，再到最终用户。”同样是宏碁 的分销商的另一个人告诉记者。

曾经有一段时间，宏碁也困惑于PC销售代理模式和戴尔成功的直销模式，特别是在中国，2004年，由于PC行业的利润逐渐变薄，宏碁也步其他厂商后尘，宏碁 的数字哲学渠道开始扁平化。最初的状况是，宏碁拥有成百上千的经销商，单位交易成本高，但实际利润低，不合乎市场变化。于是宏碁进行了改革，收回销售代理权，取消笔记本电脑四大总代理商的代理权，公司直接建立经销商网络。在全国设立了18家分公司和多达103家总代理，由宏碁分公司直接与店面做生意，但结果是内地幅员广大，分公司员工出差成本高，且宏碁又坚持先收款后出货，让宏碁试行没多久就宣告失败，宏碁销售陷入混乱。2004年底，宏碁又进行了第二次渠道改革，改为将上述直接经销模式，转为省籍代理制度，大幅削减合作经销商数目，只与各省前三大厂商合作，接近欧洲的新分销模式。

兰奇出任宏碁总经理后，迅速将原中国区总经理林显郎撤回台湾，换上与自己熟悉的赖泰岳，并加速改革，2005年9月签立两个全国总代理：英迈国际和神州数码。

与戴尔直销模式相比，宏碁新分销模式最核心的优势就是能降低经销成本。因为在直销模式中，营收增长成本也随之增长；而宏碁采用的间接式营销模式在营收规模上升的基础上，营运成本却不会同比上升。

“我们承认戴尔有一定的成本优势，但这种成本优势主要体现在供应链管理方面，而不是直销模式方面，”赖分析道，“当戴尔的业绩快速增加的时候，其营销的费用也迅速水涨船高，而在宏碁 的新分销模式中，渠道被外包给专业的渠道商后，货卖得越多，渠道商得到的利润分成就越多，因此会激励渠道商扩建网点，而这部分的成本不会摊到宏碁的头上。对于宏碁而言，运营成本相对于销售额的比例就会随着销售额的增加而下降。”

“如果宏碁因为销售成长两倍而使运营成本从过去的7%降到4%，那么宏碁就会用这节省下的3个百分点，回馈给我们分销商和消费者，把产品变得性价比更高，产品更有竞争力，又可以刺激更大的销量，形成良性循环。”前述分销商说。

“两三个百分点的利润率落实到资本回报率，已经相当可观了。”赖泰岳说。

“公司要求对经理提出的计划达标率95%以上才算合格。”

——绩效驱动一切

“现在宏碁不管做什么案子都会事先做完整计划，每年9~10月制定的年度营运计划，最后完成执行率和原先预估的差距仅在5%以内。”宏碁华东营运中心的一位经理对“让绩效驱动一切”成为宏碁最核心的要求感受颇多。

宏碁的企业文化也因此改变，精准、尊重和慎重的思维与做事习惯等特性，被放到宏碁 企业文化中，而过去的宏碁宽容和体谅，对未达成商业计划通常采取较包容的心态被舍弃。

虽然宏碁强调，这种生产链的整合就是平台，在这平台上，市场哪些产品反映好，就可以很快让代工厂知道，并且增加产量，所有物流、金流、信息流等都相当有效率。但这种模式也对宏碁的管理提出了考验：“产品管理在宏碁的新分销模式中与渠道和成本同样重要。因为，只有产品得到市场的认可、销售量不断提升，才能增强渠道商的忠诚度，并使成本不断下降成为可能，才能保证整个经销模式的良性运转。”计世资讯的郭海涛说。

而在2006年第二季度后，宏碁的经理们发现，制度修改得更严谨，原因是来自于对手的压力。2006年4月，惠普在CEO马克·赫德重拳下发展迅速，而宏碁情况急转，4月份营收下滑到220亿元新台币，不但年增长率仅剩下11.9%，相较于同年3月更衰退32.6%。

在这之后，宏碁要求，经理人员提出的市场计划中，除了自己如何主动出击，还有当对手反击时的策略也必须书面表达，而且所有的计划都必须要由数字说话。

“对营运数字做非常高的要求的目的是要强化对新经销模式的执行力，建立可持续的供应链以及销售制度，而这才是目前PC行业最根本的竞争力。”王振堂是在仔细研究了自己所在的PC行业的状态后做出这种要求的，PC进入成熟期，已成薄利行业，生产流通管理的功力成为行业优胜劣汰的关键。

三个月后，宏碁靠着强化的执行力，分食了戴尔等其他厂商的市场，才在第三季稳住脚步，增长速度回升。经过这三个月，王振堂强调未来将不再“假设对手不会有任何动作 ”，未来将以更谨慎态度让宏碁的品牌事业经营得更长、更久。

虽然退位于电脑产品设计和品牌运营厂商，但在宏碁 的做法中，品牌不只是做广告，而是建立一套精密的平台，让供应链条可以运作顺畅。“现在所有的出货都是从宏碁直接到神州数码和英迈的仓库。也因为如此，宏碁自身的人员从400多人精减到200多人。目前，宏碁在整个华东区的销售专员及产品经理共计10名，具体到上海市有5名销售专员及产品经理负责给渠道相应的支持，包括店面建设和进销存管理。”宏碁电脑(上海)有限公司华东营运中心处长胡雅超对此深有感触。目前，在华东有近200家店面在销售宏碁的产品。

“在数字管理的压力下，哪个部门应该检讨人力，大家心里有数。”

——把80%的报酬给20%的人

为了留住最好的人，宏碁实行全球职位评级计划，把全球5600名员工的职务与能力划分出来，只要做的是相同的，就会是一样的级别，然后再根据当地的市场行情订薪酬范围， 舍弃了原来以台湾为中心的制订薪水方式。根据这套制度，宏碁挑选出百位国际性人才，有专人长期追踪，并且把薪水拉高，把80%的报酬给20%的人。

“必须要跳出台湾优先的习性”，王振堂认为，过去宏碁 一直自认为已经是个国际化企业了，但直到任用了意大利籍总经理兰奇后才发现，“还是过于以台湾为中心，却不自知。”如果没有机会做大的转变，很难产生不同的看法和做法。

宏碁在欧洲取得的优异成就，主要是靠欧洲本土人才，国际化企业必须由国际型经营团队来打造。

宏碁全球职位评级计划是开始于欧洲，几年前，人力顾问公司华信惠悦便协助宏碁 的欧洲分公司建立职位评级、薪酬设计等人力资源制度，宏

欧洲几年来蒸蒸日上的业绩及发展，吸引了王振堂的目光，也让他注意到了业绩数字背后的驱动因素。兰奇善于精简人事，更懂得运用奖酬激励员工的绩效表现，兰奇也把欧洲宏碁所做的职位评级，范围扩大至宏碁 的全球所有员工，并且将根据职责职位为基础的评级，连结至激励员工绩效表现的整体奖酬制度。

“每个人都有压力”，台湾暨Hong Kong营运总经理林显郎说，“在数字管理的压力下，哪个部门应该检讨人力，大家心里有数。”

这次改革被喻为宏碁历年来组织内部的最大变革，员工被区分成国际市场级、区域市场级以及国家地区级。“整个调整还在进行，但优化人力绝对是今年重要的工作。”王振堂强调，人力调整不只是消极地裁员减少成本，人力职能更要对称才能创造营收。宏碁要做的事就只有一个：找到最合适的人做自己核心的品牌业务。

三大PC厂商渠道模式

戴尔直销模式

取消分销的中间环节，大大节约成本。成本是戴尔的核心竞争优势之一，直销模式便是戴尔进行成本控制，保持成本优势的有效手段。戴尔的毛利率为18%，净利润率为6%，都优于主要竞争对手。

联想营销模式

分销，整个体系的重点是在中间渠道上。分销模式最极端的做法就是联想，它把终端做成了三赢模式。做成一个强大的终端、渠道，然后通过品牌，让消费者多付费。

目前，联想采取混合销售模式，分销为主、直销为辅。

宏碁渠道模式

完全退出生产和销售环节，只扮演品牌管理者的角色，经销商直接向原始设计制造商(ODM)下订单。总代理将负责分销、市场开拓、物流与资金服务平台等工作，而宏碁 则只负责品牌的运营和管理。宏碁“新经销模式”的三个重点在于“最低的营运成本”、“最优化的产品管理”和“最优化的渠道管理”。