2006年12月18日的美国，随着圣诞节前一星期的购物季（Christmas Shopping）最后高潮的到来，到处充斥着各种打折出售的商品，买家和卖家的脸上都泛着阵阵笑意。这一天，eBay的女掌门人梅格·惠特曼脸上的笑意有些勉强，她要做的是“圣诞节出售”（Christmas Sales）——将前一年还追加了1亿美元投资的eBay易趣“送”给了Tom.com，后者只需提供2000万美元贷款即获得了51％的股权，而eBay另外倒贴4000万美元，换来的只有49％的股权。尽管惠特曼仍在试图保留eBay在中国市场的尊严，将其与Tom.com的合作表述为“我们不是撤退，是演变”，但面对失去了中国C2C市场近6成的市场份额，这位互联网“贵族”也不得不低下她高昂的头颅。

互联网的出现对于所有创业者来说，最有意义的价值是它让竞争变得平等起来，公司不论规模大小，位置如何，都拥有接入互联网的平等权利。由于互联网这种民主特性，即使规模最小的公司也可能变成一个大品牌。eBay的崛起就验证了这一定律。10年前创立eBay这个网上交易平台的硅谷软件工程师皮埃尔·奥米迪亚绝不会想到今天C2C市场的火暴。当初他只是想为女朋友与糖果盒收集爱好者之间进行交换而设计了这样一个平台，这个简单的想法换来的是现在超过1.5亿注册用户的eBay。全球每100美元的在线交易中，就有14美元是在eBay的平台上完成的，仅仅是拍卖一个与世界投资巨富巴菲特共进午餐的机会，成交额就高达35万美元——交换这种奇怪“商品”的方式和对买家的号召力，似乎也只有eBay能做到。

带着大把的钞票，eBay来到中国，在2003年6月以1.5亿美元收购了中国当时最大的电子商务网站易趣公司。在大家甚至还没来得及做出反应的情况下，eBay易趣就占据了中国个人网上拍卖业务的九成江山。

但此后，上述定律再次显灵，只不过这次主角换成了别人。Alibaba旗下的某宝网，从2003年5月成立算起，短短三年间，也是在大家甚至还没来得及做出反应的情况下，这家中国的“Local King”就打败eBay易趣，登上中国C2C市场的王位。根据中国互联网协会1月10日最新发布的《2006年中国互联网报告》的数据显示，某宝网以55.29％的绝对优势成为国内C2C市场的老大，而eBay易趣只剩下36.51％。按照互联网业“先到先得”的理论，以eBay易趣当年在中国C2C电子商务市场90％的份额早应获得“锁定地位”（lock-in），但惠特曼却尴尬地发现，自己已经被后来者挤到了悬崖边。

说起eBay易趣在中国的失败，互联网分析师吕伯望认为，最根本的原因是eBay不了解中国市场，本土化策略失败。eBay易趣成立后不久，美国总部就“空降”来一名首席技术官，并把服务器搬到美国，eBay易趣的技术平台迅速国际化。eBay易趣这么做的考虑是想把中国业务与eBay的国际平台接轨，实现风格统一，资源共享。从技术上说，eBay的领先地位绝对无可置疑，但易趣的老用户们突然发现自己习惯的界面变了，新界面颜色十分花哨，也增添了许多新按钮，很多功能以前从未见过。随之带来的问题是，很多用户也找不到自己需要的按钮在哪儿，新添的功能也未作说明，不知该怎么使用，有的甚至无法使用。

此外，在易趣网被eBay收购之前，买家和卖家还可以通过电话与该公司客户服务人员沟通。收购交易完成后，eBay将其美国运营模式引入中国，撤销了为买家和卖家提供的电话，希望他们通过电子邮件提问，或者加入在线讨论组。这在美国也许是理所当然，不幸的是，中国消费者并不认可eBay的新模式。他们认为这是缺乏客户服务的表现。一些消费者表示：“如果我们购买和销售产品时需要支付费用，那么服务商至少应该提供一个电话号码，供我们遇到问题时求助。”中国的消费者甚至将此做法认为是该公司对买家和卖家的漠不关心。

业内人士在谈到eBay易趣都认为，易趣的母公司eBay忽略了中国市场的特殊性，要知道大多数中国人甚至是到现在还不习惯用电子邮件的形式进行沟通，他们会觉得这是一种效率十分低下的渠道，不如电话方便快捷，因此无法增强他们在交易时的确信度以及安全感。

吕伯望表示，eBay易趣本土化策略的失败还体现在企业用人上。eBay收购易趣后，惠特曼曾经表示可以给她的哈佛校友、易趣创始人邵亦波充分的时间进行调整和改进，但公开资料显示，2002年，在购买易趣33％股份后，eBay派出了曾先后在eBay美国和eBay韩国工作的华人郑锡贵出任eBay易趣CFO。2003年9月，eBay又派出eBay德国的第二把手史奈生出任eBay易趣COO，原公司创始人之一、CFO谭海音无声退出，去了德国相夫育子。这之后作为CFO的郑锡贵开始更多抛头露面，而作为CEO的邵亦波则更多充当了传教士角色，以至于在2004年底也不得不黯然离开，远赴美国。

而且eBay在进入中国之前，鉴于日本市场的教训，破天荒地在全球架构中采取了设立亚洲区的做法，以作为进军中国市场的缓冲。赛迪咨询互联网与电子商务分析师鲁德明指出，这种架构非常类似于以往的Microsoft中国和Microsoft大中华区的设置，Microsoft中国的最主要决策必须由Microsoft大中华区做出，在eBay亚洲区成立后，eBay易趣也将丧失对中国事务的决定权，仅能参与市场营销部分事务。这样，即便eBay易趣的中国高层能准确把握市场动向，由于令行不达，往往也收效甚微。

当记者在采访一位擅长营销的eBay易趣前高管，问到在任期内是否他想做的事情都做了时，该高管犹豫了一会，表示由于目前仍担任公司顾问，不便评价。但他也对本刊表示：“我直到现在还无法相信eBay被某宝网超越。eBay在中国犯下了太多的错误，eBay需要更多地听取本地管理团队的意见，因为他们更了解中国消费者。”

这一点从网上流传的一封据称是eBay易趣内部员工的电子邮件中也可以看出：“eBay之所以无法在中国获得成功，主要因为过于依赖一位根本不了解中国市场的领导者——梅格·惠特曼。惠特曼是eBay的独裁者，根本没有人敢告诉她真相。她将自己的理念灌输给eBay易趣，但并不适合中国市场。”

其实，面对中国市场，互联网巨头从美国本土照搬的模式打不过当地“土著”已是不争事实，无论是最早的AOL、Yahoo!，还是后进入者Google，国外顺风顺水的业务到了中国就很难复制。锡恩管理顾问公司总裁姜汝祥博士也同意，eBay等公司在中国的失败并不是因为对手做得多么出色，而是其自身未能将成功的核心商业理念与中国现实的情况相结合，从而找到一个令双方市场都能接受的折中办法。因为即使是eBay易趣在中国的死对头，占据50％以上市场份额的淘宝，目前在一派欣欣向荣的景象背后也不得不面对无法赢利的尴尬局面。

对于跨国公司来说，品牌的活动是全球规模的。但许多公司却仍然无法将全球化时代与一元化时代区分开，在某一市场上某种产品的成功，让他们假定在另一市场也会取得同样的成功。他们认为只需使用相关语言建立一个同样的网站，发动一次广告促销，建立类似的分销网络就大告成功，却忘了另一个国家不仅仅是语言、货币或国内生产总值的不同，甚至消费者习惯于登陆栏放在网页左边还是右边，都可能影响某个品牌成功的机会。