高调开局之后，全球创新标杆Google仍未能绕过跨国网络公司的集体陷阱

坏消息似乎不能更多了。

整个2006年，还没有第二家公司像Google中国一样，纠缠于负面传闻、负面事实和负面统计数据。

年初时，即使最悲观的批评家也不敢预言，网络业最炙手可热的公司在全球最大的市场里，将遭遇暴风雪般连绵的、让旁观者绝望的艰难时势。

本土化的最初手段——中文域名Google.cn和中文名称“谷歌”——成为了从硅谷到中关村的言论靶心。由此引发的质疑包括Google中国的原则、方法，乃至品位。非议方歇，6月起，国内网民们开始切实感受到，登陆Google正变得困难。不久后，咨询公司们就用不同的数据指向了同样的判断：Google在中国搜索市场的份额正从30%以上大幅度滑落，而一向被喻为“中国的Google”的Baidu.com，被评估拥有超过60%的市场份额。

还有来源不明但接踵而至的信息烟雾。“Kai-Fu Lee离职”、“Google创始人表示将退出中国”、“周韶宁离职”……流言被重复多次，终于变成了现实：2006年底，其亚太区市场总监王怀南和大中华区联合总裁周韶宁先后离场。

更悲观的论调也已出现。一位对Google高度熟悉、但持批评态度的人士对《环球企业家》说：最坏的事情还没发生，不过是因为在全球势如破竹的Google尚没有撤出中国的必要——就像2年前的eBay一样。

喧哗与骚动中，人们仿佛有意忽视了Google中国当前的唯一领导者，Kai-Fu Lee的声音。

这并不难理解。如人们多年来所见到的，这个学者般温和的职业经理人，似乎永远在良好自控之下：无论何时，他都是平静的、节制的、也是职业的。在多数人看来，重压之下，Kai-Fu Lee表现得太过从容，以至于难以相信。

毫不意外的，在2007年1月李与本刊的几度访问中，他依旧乐观：

——2006年是中文搜索市场马太效应浮现的一年？“没有。我们在美国的经验证明，当你的搜索毫无疑问的比别人好的时候，一定会造成用户行为的改变。”

——Google中国对市场份额下滑没有做出有效应对？“做事情一定要有序，不能本末倒置。我们的战略是先打造一个团队，然后做最好的产品，然后再考虑市场份额和营业额。不能因为一、两个报告就乱了阵脚。”

——2007年能对Google中国期待什么？“市场份额会戏剧性增长。我们试着去打破跨国互联网公司在中国不能成功的论断。”

信或不信这些说法，一个再朴素不过的疑问是：既然前景如此乐观，比外界更了解情况的周韶宁和王怀南，为什么均以“个人原因”放弃分享美好前程？

人们或许忘记了，还存在着第三种可能：李的乐观，与周、王的离开是可以呈正相关关系的。

这种推断，并非基于常见的公司政治论。熟悉Google中国的人公认，这不是一个“玩政治”的所在。即使周、王去职后，你也不会听到类似“Kai-Fu Lee胜出”的说法，或对周、王的苛责。

更为合理的说法应该是，正如任何一家跨国公司在其进入中国之初都会以不同的形式“交学费”。对Google中国而言，最大的一笔学费很可能并非是低估了竞争对手，而是理论上的最优选择、三名各具特色的成熟经理人，或许不能产生三倍的良好效果，而是相反的，让公司在不同的路径选择中摇摆。

这是一个在很长时间里，外界看不到、Google内部又难以看透的问题。如果将Google在中国所受到的外界挑战视为可以被看清的“因”，其内部所作出的应对就是难以被解析、更不可能被定性的“果”。每当遇到重大障碍，它的三名高层都会尽全力用自己的方式执行自己的战略，或许三人合力的见识最佳、能量最大，但其犯错误成本也是最高昂的——没有任何人有意愿、有办法为另外两个人的错误埋单。借用Kai-Fu Lee对2006年的总结之词，“耕耘的一年”：如果一块地被同时撒播了两三种种子，会结出什么果实？

也因此，虽然外界所看到的Google中国走出了一条越发暗淡的曲线，在其内部，这是一个截然不同的故事。在《环球企业家》对10余名不同位置的Google中国员工访问之后，我们所能还原的拼图是：经历了2006年初的极限考验，在多种方向试探、摇摆之后，它终于在2006年下半年走上了Kai-Fu Lee主导的路线。不可避免的，另外两个人作出了各自的选择。

【难解之题】

如果说招聘Kai-Fu Lee引发的Microsoft诉讼案对Google有何隐性影响，那就是从进入中国的第一天起，它就陷入了无法控制的“高调”之中。以至于它日后所做的种种事情，比如借用ICP牌照等事，都被放到了放大镜下拷问。

相对于外界不停调高的预期，Google总部显得颇为冷静。它显然从Yahoo!、eBay等进军中国成效不彰的公司身上学到了一些教训。教训之一是：不要急于盈利。因此，Kai-Fu Lee和周韶宁都得到了一个颇为实在的要求：不以盈利为目标，只让尽可能多的用户使用到其产品。

而对于另一个被反复论证的教训：对跨国子公司管理者的授权问题，Google的高层们也进行了众多思考。

面试时，Google创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林不停询问着同样的问题：该怎样进入中国？去年初接受本刊采访时，周韶宁回忆，他当时回答说“需要公司本地化、产品本地化和人员本地化”，“他们非常同意”。

但理论上的认同和行动上的彻底授权终究还是两件事。在Google这样一家论才评辈的公司，放权基于双方合作的进展。2006年4月，当《环球企业家》采访Google亚太和拉丁美洲地区运营副总裁苏金达，问及总部对Kai-Fu Lee和周韶宁能够授权到何种程度，她的回答是：“重点不是我们对他们授权多少，而是他们赢得了我们多少尊敬，表现出能得到相应权力的能力。”

独立看来，这是两个颇有远见的判断，但两者相加，就可能产生一个预期外的问题：Google中国的管理者如果想尽快“赢得尊敬”，他就必须做出实质性的成就。但如果他的工作成绩不容易被考量呢？

对于Kai-Fu Lee而言，这是个相对清晰的命题。一定程度上受其官司影响，他在短期内的职务就局限在了招聘上。

招聘是一个契合Google自身诉求，以及Kai-Fu Lee个人能力的工作。讨论之后，双方更是达成共识，把招聘目标投向了应届毕业生——Google本身有大量需要重新学习的技术，而且其文化过于独特，并非所有人都能适应。相对而言，毕业生们的教育成本最低，适应力最好。

当然，这也就意味着，Google在中国的第一年可能收效有限：毕竟找到一个质量符合Google需求的工程师团队需要大量时间，他们毕业时已经是第二年7月，又需要经历较多的培训，短期内在国内市场大肆扩张就成为了计划外任务。

当年9月起，Kai-Fu Lee即开始了全国大学的“路演”。正是在李学校巡演的路程之中，他第一次遇到了周韶宁。在上海交通大学招待所附近的一个咖啡馆里，周对李直白表示：“无论我们在合作中有怎样的想法，我们都必须在一个问题上一致：这次我们不是为收入来到Google的，我们只能成功不能失败。”

但两个人对“成功”的界定是不同的。

作为一个多年在中国电信市场拼杀的经理人，周韶宁最擅长的是率领经营团队拿下定单。但对于Google而言，这并非当下最重要的能力——即使Google中国能立即获得Baidu.com的收入规模，那也不足其全球收入的1%。

唯一重要的，所谓“让尽可能多的用户使用到其产品”，或许可以用市场份额来体现。但市场份额是一个复杂的指标：只有Kai-Fu Lee所率领的工程师团队将技术改善，周所带领的业务拓展队伍寻找合作、合资甚至收购机会，才能够取得相对应的成效。

这多少有些自相矛盾。周韶宁的位置决定了他期望通过迅速招聘市场上的成熟人才，及早做出产品和声势。但对于已经把大量精力投入于校园招聘的Kai-Fu Lee，这并不是个容易做出的改变。

无可否认，李、周两个人都足够优秀，也有很强的求胜愿望。但他们是太不一样的人：李学者出身，一向以从容、温和的风格示人；周在UT斯达康就职多年，富有本土智慧，早在UT斯达康时，他就以强势、严苛的管理方法著名。非常能够体现两人差异的是他们如何使用私人时间：李用尽可能多的业余时间陪伴家人，而周更喜欢打高尔夫、唱卡拉OK。

别忘了，Google中国还有“第三个人”：王怀南。当Google将其从Yahoo!招至麾下，委任其为亚太区市场总监，总部的设想是，他应该覆盖全亚洲的营销工作，甚至认为王只要驻扎在美国就好。但王怀南表示，自己应该镇守亚太地区最大的市场，也就是中国。

也就是说，Google总部按照自己的标准选择了三个高层管理者，却没有足够认真的思考，是否给他们提供了他们默契合作的机制。如果这个组合是其中某一个人自行选择建立的结果，他们或许能比较流畅地达成站路上的方向一致。但因为Google总部只是独立选择了他们，虽然他们从不缺乏沟通，但性格上和角色上的差异，让他们更倾向于坚持自己的想法。

当然，短期内意见的不同并不是件很重要的事情。像外界一样，他们也能感受到自己进入了世界上最好的成长型公司，他们也有很多理由相信，自己能在中国塑造同样优秀的公司。

【晦暗时刻】

Google中国的2006年在一个小小的误解中开始了。

接到了总部通知，其首位工程师徐鹏程于1月3日前往北京新华人寿大厦的临时办公室上班。等待了一个小时，他并未见到自己之外的任何Google员工，只好拨通了Kai-Fu Lee的电话。至此他才知道，美国总部通知自己时，忽略了中国的元旦假期。

更大的误解就在不久之后。

被授权政府公关的Kai-Fu Lee选择了于1月23日发布中文域名Google.cn。它与Google.com的区别在于针对中国市场对搜索结果进行了优化，过滤掉反动、色情及违法内容。对于Kai-Fu Lee而言，这是一个立场明确的决策：进入中国，必须尊重中国的法律。

但它先后引发了两波纷扰。首先是全球范围内，Google以从不过滤信息著称，这让其内、外部人士都对这一行为产生了疑议。感受到总部内的怀疑之声，Kai-Fu Lee甚至打乱了原本的工作日程，抽出时间前往美国总部，回答工程师们的问题。这次非正式会议竟然有近500人参与。

在问答时间开始前，李对所有人说：“让每个人都接触到更多的信息，是Google的工作。但进入一个国家必须遵守一个国家的法律，否则就不要进入。”他得到了高层和大多数工程师的认可。

但到了2月，关于Google.cn借用赶集网的ICP牌照又在国内引发了争议。因为ICP牌照申请需要280个工作日，跨国网络公司普遍选择了。通过合资方式使用国内网络公司的ICP牌照，但Google还是受到了超出预期的极高关注，以至于信息产业部需要调查它是否“违规经营”。

虽然对Google而言，其立论不无道理：它以为Yahoo!、eBay所采用的借牌方式是被允许的。但对此，信息产业部的态度并不明朗。2月间，Google的员工每天等待负责政府公关的同事从中国国家信息化产业部带回次日Google.cn是否会被迫关闭的消息。虽然外界明显感受到Google在华稳定性和市场份额变化是在下半年，但包括Kai-Fu Lee在内的多数Google人士均表示，这是Google最晦暗的时期——如果Google.cn被迫关掉，就意味着Google实质上退出了中国。这是一个李绝不能接受的结果。

一定程度上，这也影响了Kai-Fu Lee在公司内部的形象。一种意见是：为什么在技术和牌照都不完备的情况下仓促推出Google.cn？

面对围绕Google.cn引发的诸多误解，Kai-Fu Lee表现的相当平静。事后回顾时，他说：“应该说，经历了2005年的官司，我对外界的判断改变了，打官司的时候会看到更多误解的存在，当时我所碰到的困难远远超过其他的事情。”

曾有一晚，Kai-Fu Lee将Google中国当时为数不多的员工召集到了自己的办公室，给所有人以最后的心理保障：“我已经和总部沟通好了，即使Google退出中国，也不会放弃Google在中国的员工。“

【信任问题】

ICP牌照问题成为了Google在2006年最大的困扰，在未获得合理经营权的前提下，它不能在中国放置服务器。这也就成为了其连接稳定性的最大制约。

但Google.cn引发了另一连锁反应：它影响了美国工程师们对中国团队的信任。虽然Kai-Fu Lee飞赴美国所做的解释工作取得了一定的成效，但更真实的问题在于：Google是一个高度自治但又强调合作的公司，每个工程师对自己的程序代码有着比较大的决策权，如果Google中国希望迅速做出一些合格产品，必须得到不同位置上工程师的信任。

在Google中国取得任何实质性成就之前就让美国工程师产生了隔膜印象，并不是一个良好的合作开端。

事实上，与总部的磨合问题出现在工作中的各个层面。周韶宁试图招聘一个女秘书，却被总部面试了四次均通不过。而Google中国的销售分为代理商、直销渠道、大客户三条产品线，因为Google自身的架构分工，只有大客户向周直接汇报。

作为亚太区市场总监，王怀南同样感到工作受到掣肘。在2006年4月12日推出“谷歌”品牌前，他曾说服总部拍摄相关广告，耗资高达数百万人民币。但在Google全球高层考察过中国市场，并切实体会到“中国市场份额第二”的真实涵义后，相关人士立刻决定：叫停所有广告投放。

种种事件，都导致了周韶宁和王怀南在与总部的沟通中产生较大冲突。

相比而言，Kai-Fu Lee更为在意沟通技巧。意识到Google在全球招聘工程师的英语考核过于严格，可能影响到在中国招聘的数量，他没有去和相关高层辩论这一政策的对错，而是非常小心地表示：这可能使招聘数量减半，而且，只要工程师愿意学，语言不会是个长期问题——这让Google最终将在华招聘工程师的英语水平降低到托福过关的水平。

为将跨国沟通的成本降到最低，2006年，李至少回到美国总部10次，前后加起来约50天，做过不少于5次公开演说。这充分符合他长期以来的风格。其在Microsoft时期的同事、前MSN中国总经理罗川总结说：“虽然开复没有直接对我说过这句话，但我从他那里学到的是，去改变可以改变的，不去多想那些不能改变的。”

这再一次凸现了李、周、王的差异。据熟悉情况的人士称，周、王的意见是，既然总部对于中国市场缺乏了解，就未必需要凡事取得他们的认同，只要最终效果是良性的，信任就会逐步形成。

用来支持这一论点的，是Google日本的经验。据相关人士称，当Google日本落后于Yahoo!时，负责其日本市场的副总裁村上宪郎开始了“先斩后奏”的强势行动。当总部的一名副总询问他需要什么帮助，村上宪郎的回答是：“三点。第一，告诉我明年的三个指标：我们需要的市场占有率多大？我可以招多少人？花多少钱？第二，招聘的事情不能再通过总部。第三，给我滚得远远的，一年都别来找我，这就是对我最大的帮助。”

而这一破釜沉舟的要求，得到了对方的正面回答：“你不用向我汇报了，每三个月给我发一封邮件，告诉我日本怎么样。”更充分的放权让Google日本从2006年4月开始逐渐收复失地。

这就再度逼近了Google中国战略这个核心问题。所谓不顾总部意见行动，所能做的事情不外乎加大宣传力度，推出明星产品，以争取更大的市场份额。但在Kai-Fu Lee的角度看来，招聘到的70余名工程师大多要7月才能开始工作，激进路线显得不切实际——在这个需要共进退的问题上，李、周、王三人始终不能达成一致。

另一个重要讨论是：在工程师们加盟后，究竟是短期内改善局面，还是以培养长期竞争力为目标，将Google的文化复制到中国来？或者说，究竟短期内出一些明星产品，拉动流量和销售，还是改善搜索质量，让新员工熟悉Google的风格，培植创新土壤？

一系列讨论后，多数人选择了后者，也就是“慢热路线”。可以理解，Google中国的工程师队伍以资浅的大学生为主，对他们放权创新，并不实际。而且，创新产生的杀手级产品是可遇而不可求的，反而改进搜索质量是可控的，也是能够让新员工们了解Google的最佳方式。经总部同意，新工程师们80％的精力用于改善搜索，20％做搜索相关产品。

但对于周韶宁和王怀南而言，这是再沮丧不过的结果。据说就在工程师们开始正式上班前后，也即7、8月间，周提交了辞呈。对此总部始终不予批准。

即使在2006年下半年，他们也曾希望推动李提速，如当一名副总从总部来中国考察时，周韶宁做工作汇报时表示：Google在中国的收入保持着每个月近100％的增长，随即，他以玩笑话音一转：“开复，如果你的市场份额更高，我这边的增长还能更多。”

【Kai-Fu Lee的选择】

耐人寻味的是，为何在周韶宁和王怀南的努力推动下，Kai-Fu Lee始终坚持招聘路线？

最简单的解释是：这是Kai-Fu Lee所擅长的。但也正因为所有人都能做出此种读解，这是个危险的选择：它太容易被外界视为避重就轻，而且，在Google中国的架构体系里，李对搜索的市场份额承担着更多的责任。

在不止一个场合，李会用开玩笑的方式解释说：“我招了这么多人，Google在中国怎么可能退出呢？”

这很可能是一句实话。李的位置让他不可能体会不到与周韶宁们同样的困扰，但他始终认为，如果说有什么能够让Google感觉到中国是无可替代、不可或缺的，那很可能不是短期内能够获得的收益，甚至不是短期内的市场份额，而是一个可持续的、庞大的人才库。

为此，他也做出了自己的赌注：代价不仅是在短期内丧失一定的市场份额，更重要的是，加盟Google不过一年的Kai-Fu Lee，必须证明自己能让中国的工程师像在美国一样运转，并取得一定的成绩。

招聘应届生首当其冲的问题是，李曾为Microsoft建立了一套有效的高校关系网络，Microsoft在北大、清华等诸多大学设立了奖学金，而且一些表现突出的学生可能被送到美国，在Microsoft实习一段时间。没有任何一所学院会因为李的离开愿意迅速放弃与Microsoft的紧密联系。

但依靠Google的明星效应以及Kai-Fu Lee多年来在国内高校积累起的声望，他依然延揽来当年毕业生中最优秀的70余人。这些学生达到了美国总部的招聘标准，而其数量惊人，的确让Google总部对中国市场刮目相看——2001年即告成立的Google日本，至今只有50名技术人员。

到了2006年9月，即使大多数工程师们还在培训中，美国总部对Google中国已经有了一个新的认可。Kai-Fu Lee的直属上司，艾伦·尤斯塔斯来到中国，在给Google员工开会时说：“你们不仅要考虑针对中国开发产品，也要想着自己的技术对全球是否有价值”。

【自下而上】

就像此前Kai-Fu Lee、周韶宁的讨论所展示的，Google中国有一个极富雄心的计划：复制Google——但究竟以何种手段？复制什么？并没有标准答案。

即使到了今天，Google在美国也是一家神秘的公司。试图复制Google，就必须从基础价值观到管理方法无一遗漏的拷贝。为此，李说服总部可以无限制地从美国带工程师回中国，并用各种方式征召回由工程师、产品经理组成的“空降兵团”。

“我不认为所有的人都适合Google的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从”，2005年5月在硅谷加盟Google的洪峰说：“因为没有人告诉你，你应该怎么做。”

这种无人管理的状态，意味着两点：其一、每个人必须有效的自我管理。其二、必须学会与Google在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于自己的位置。

“他们进来之后都习惯问我：我老板是谁？我就说：你没老板，就是咱们几个人凑一块干点事情。”从总部回来的谷雪梅说。她认为，虽然外界对Google丰富多彩的文化充满憧憬，但其文化的根本，是每个人都承担尽可能多的责任。

与承担责任同样重要的，是沟通技巧。因为Google的企业文化强调“自由、平等”，相信创意可以来自于所有人，这也导致了一种特殊的组织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样散落的，是每个人脑子里的创意和经验。因此，与多数跨国公司不同，Google中国如果希望尽快获得成功，就不仅要求Kai-Fu Lee等少数高层与美国总部达成流畅沟通，更重要的是，每名工程师都须与美国对应工作的同事形成友谊。

这让洪峰们必须传授新人们这个组织里的各种know how。小到与口音不标准的印度同事沟通时，要敢于在没听懂时要求对方重复一遍。大到写代码的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了，如何道歉、修复。

另一种情况是，一名新工程师用了大量时间制作了一个社区产品，但当他把程序演示给总部的同事，对方所能说的是：类似产品我们已经有了Orkut，且技术更成熟，你的工作只能放弃——在Google这样一家有一万名员工的公司，无数人在编写着自己有兴趣的程序，如果不能学会了解其他人在做什么，就会产生大量无用功。为形成中、美两边的无缝合作，Google中国把40％的中国工程师派驻美国。

更难学习的是Google闻名硅谷的自下而上的创新机制，但讨论之后，Kai-Fu Lee等多数人相信，这必须复制。

“对于任何一家大型跨国网络公司，想在中国成功都不可能寄希望于立即拿出一款杀手级产品，因为它的开发是不可控的。我们可以控制的是，通过形成自下而上的创新机制，我们能推出24款产品，其中有一、两款是杀手级产品，两、三个相对重要的。这是我们知道的，但那款杀手级产品是什么？我们不知道。”负责Google在中国战略的郭去疾解释说。

自下而上创新的的基础，是以OKR（目标及关键指标）推进进度。在每个季度开始前，工程师要从行动、结果、时间各个层面给自己设立可评估的工作。他们不能说“我要提升搜索效率”，而是必须细化到“把平均每个用户做下一列的时间从0.3秒降到0.29秒”这种程度。这显然不是所有人一开始就能够适应的工作方式。

而且，因为是由每个人自行制定时间表，Google要求每名员工尽可能激进。如果最终能够实现其目标的70%，就算成功。如果能够实现100%，反而会被指为当初目标制定的过于保守。

然后才是“20％时间”。事实上，精确计算的20％时间是不存在的。它是一种尺度相对宽松的管理工具，让工程师在执行相对枯燥的改善搜索质量的工作同时，享受思考、创造的乐趣。

Kai-Fu Lee承认，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创新，更多人担心自己的想法得不到认可。这是Google在美国所不会遇到的问题。

为此，李要求总监和产品经理们率先发明一些项目，然后推销给年轻工程师，让他们在这一过程中学会同时做两个项目。甚至有目的地组织头脑风暴，让工程师们就一个方向讨论，逐渐形成团队去开发他们感兴趣的产品——即使他们的想法，Kai-Fu Lee们可能并不喜欢。

刚开始时，新工程师们很可能顾此失彼，因为对20％时间的工作更感兴趣，而不自觉地将其提升为50％的工作。但每一个半月对OKR进度的考察，又让年轻工程师们无法逃避。直至今日，仍不乏有人加班到晚上10点甚至夜里2点。

Google中国的第一批产品将于2007年一、二季度陆续推出。在提前看到了其中一些产品的演示后，《环球企业家》把一个问题抛给了负责国学搜索的产品经理盛佳：“看上去这不是一款能够提升你们流量的产品，它不是止疼片，而是维他命。你是否选错了方向？”

盛佳的回答是：这最初只是几名新员工的兴趣之作，但用了2个月时间做出了测试版本后，他们意识到了它的真正价值。“国学的数据难以被处理，难点在于两方面。一是生僻汉字处理，二是怎么把散乱的信息点结合起来。比如关于李白，搜索者可能从字、号查询，背后的程序必须将多个信息匹配到同一信息点去。这种多信息点的匹配、结合，很可能被应用到其他领域的搜索产品去。”它因此被立项为一款正式推出的产品。

这是一个奇妙的产品开发经验：如果换在一家自上而下创新的公司，产品经理甚至可能不会同意制作它，因为毫无疑问，它不能改善Google的市场份额。但现在，盛佳负责的团队可能找到了一种新算法，并能应用到其它中文产品中去。

【眼球理论】

回到那个原始问题：以搜索引擎风靡全球的Google，在中国是否依然具备与Baidu.com竞争的机会？

Google中国的回答是：持续改善搜索质量，只要与其他搜索引擎的搜索体验形成明显差距，用户就会用脚投票。毕竟，与操作系统或电子商务网站不同，用户转换搜索引擎的成本为零。

当然，这又取决于另一个问题：中文搜索的质量还会有巨大提升的空间吗？

否定者有之。想让用户更换搜索引擎，必须在搜索结果上具备相对竞争对手，能让任何人都感觉到的巨大优势。但拥有Baidu.com这样一个强劲对手，这并不容易做到。而Google中国所能相信的是：中文网络仍在高速壮大，更好的算法和搜索技术仍然会出现。而且，除了对网页的有效搜索，能够根据每个用户的行为历史更聪明地推荐相应的信息，以及针对手机的搜索业务，依然具备广阔的发展机会。

Google中国工程研究院技术总监刘骏用“眼球理论”来解释搜索引擎的改进：并非从一开始，生物就拥有眼球，它是为生存需要，从一个感光细胞起，持续进行微小改进，且每一步都建立在有用并产生效果的前提之上，最终，眼球产生了。“我觉得这个理论相当符合网络产品和Google的理念，”刘称。

改善的起点是设计一套评测体系：了解什么是Google的技术已经做到的，什么是欠缺的。负责这一项目的，是1995年即开始中文搜索相关工作的简立峰。2006年6月起，他设计了上百种指标，甚至超出了Google在美国单纯对于关键词的分析，去研究用户在某一个关键词上停留的时间，以及点击的位置。

一个意外的小发现是：很多人居然直接找到屏幕下方的“相关搜索”，点击进入新一轮搜索。

直到对大量用户进行了调查，才了解到很多人并不习惯在搜索引擎上输入自己所想的全部关键词。如何帮助用户减少输入，就成了一个问题。目前Google中国所尝试的方法包括改善相关搜索的质量，在用户输入时提供搜索建议，甚至开发自己的输入法。

而针对用户意见最多的问题——连接——刘骏等人也一直在寻找解决方案。针对因为连接不顺畅而放弃Google的用户，刘骏试图通过重新定向来解决这个问题：用Ajax抓取网页的搜索结果，然后进行判断，把那些可能存在连接问题的搜索结果导向Google.cn的路径上去。

这是在2006年9月初的一个周五想出来办法，当时即使是刘骏本人，也并不确信这样是否能真正解决问题。但在周末，1982年出生、中科院计算所毕业的刘超就做出了一个原型系统和演示环境，并发给刘骏。这最终成为了一个8人参与的大工程，甚至说服了美国总部，一路“绿灯通行”。这一功能从想法到上线只用了2个星期。

整个2006年下半年，Google中国的工程师有80%的人力投入于搜索结果的改善。据其内部评测，到2006年12月，其中文搜索结果已经达到和英文接近的质量。刘骏和简立峰均表示，在过滤垃圾网站、提高搜索结果相关性等问题上，Google中国进步巨大。而其一些针对中国的尝试，比如把信息的“时效性和新鲜度”作为一个参数以方便试图搜索新闻的用户，甚至被纳入了Google全球的主程序。

一个多数人不会否认的论断是：2007对于Google是至为关键的一年。所谓关键，指的是它的市场份额已经经不起大幅下跌。另一个角度言之，这也是Kai-Fu Lee及其团队证明自己的最佳时刻。

Kai-Fu Lee称，过去的一年还只是“把分内事做好”，即改善搜索水平。接下来的战略还有另外三个层面：其一、从本地搜索、社区、视频、知识四方面提供良好的本地化功能。其二、分析、理解、弥补现有缺点，找到吸引那些不愿使用Google用户的改善之道。其三、利用更多的渠道吸引新用户。

市场份额？这是多数Google员工谈及不多的一个话题。“如果说以前eBay们犯了什么错误，那应该是他们没有把自己长线的优势发挥出来”，Google一名资深人士称，Google中国的竞争优势也应是长期的。

短期内，Google的确缺乏着提振市场份额的关键环节：中国每年增加2000万互联网的新用户，但他们使用搜索引擎的最大目的在于寻找歌曲下载。这是一个违背Google“不作恶”原则的产品，目前Google中国仍在寻找合适的解决方案。

如果说长期而言，Google有何超越Baidu.com的机会，那就是对方的市盈率已经超过120倍，为维持股价，Baidu.com必须非常紧张的维持每季度盈利超越华尔街的预期。这种压力会让Baidu.com在某些决策上缺乏长线思考的勇气。

类似的故事在美国已经发生过一次：在Yahoo!们早早上市，不得不与华尔街周旋时，Google一直在雷达之外改善产品及扩张市场，直到其收入规模大到可以不在意资本市场的意见，它才选择上市——相比Baidu.com，Google中国几乎不需要承担任何资本层面的压力。