作者简介：臧晋，清华大学工商管理硕士，高级工程师，有多年电信业从业经验。目前在某运营商研究院工作，长期从事国外运营商的跟踪研究。

编者按：从2005年开始，国内的电信运营商开始了全面的“走出去”战略。伴随着战略的实施，如何通过转型提升企业的核心竞争力，加快企业的国际化进程也成为各运营商重点关注的话题之一。在《通信世界》新年第3期的海外传真栏目我们重点介绍了《西班牙电信的国际化之路》，作为西班牙最大、世界排名第五的全业务运营商，西班牙电信的国际化转型之路给了我们很好的启示。在此基础上，从本期开始，本刊海外传真栏目还将陆续为读者推出法国电信、德国电信、沃达丰、AT&T、Sprint、Verizon、马来西亚电信、新加坡电信等国际知名运营企业的国际化及转型之路。在此我们也希望能与读者形成互动态势，如果读者对其中的某些问题需要进行探讨或需要重点了解某国外运营商的转型之路，都请及时与本刊联系，我们会及时给您相应的回复。互动邮箱：[email protected]

英国电信国际化的背景

作为较纯粹的固网运营商，英国电信(BT)很早就意识到固网运营将会面临的困境，并早在本世纪初就开始了转型之路。经过几年的摸索，目前英国电信已经推出三大转型战略，即21世纪网络(21CN)、BTFusion和网络IT服务，这迎合了网络融合、固网和移动融合、行业融合的重要发展趋势。

总体上看，英国电信的转型战略规划得当，实施效果较好。在移动业务规模有限的不利条件下(国际主导运营商的增长几乎绝大部分依赖移动业务)，公司推出的新一轮业务有效地拉动了企业收入的增长。2006上半财年，英国电信的ICT、宽带业务收入占总收入的比重分别上升至18%和7%，合计对收入增量的贡献已超过100%。可以说，正是由于转型业务的良好发挥，英国电信2006年上半财年的收入才能保持3.2%的增长。

在英国电信目前的转型战略中，国际化所占的地位相对靠后。在经历了历史上的四处扩张和本世纪初的全面撤退后，尽管公司从2004年起逐渐重新进入海外市场，但这种步伐较为缓慢和谨慎，选择的市场也以发展中地区为主。从国际收入来看，该收入在2005～2006财年中占总收入的比重大约为9%，虽然国际收入规模领先于宽带业务，但在各地区的分布几年来却相差不大，而且85%来自欧洲市场。可以说，公司在印度等地区的尝试性拓展对其收入增长没有实质性的帮助。

与同处于欧洲的其它国际主导运营商相比，英国电信的国际化拓展明显滞后。例如西班牙电信、德国电信、法国电信的海外业务收入占企业总收入的比重分别高达63%、46%和45%，意大利电信的海外业务也贡献了25%。而且西班牙电信、德国电信、意大利电信的海外市场几乎贡献了全部收入增量，德国电信的这一比重也超过50%。

尽管有上述一些问题，但我们仍应对英国电信国际化的进程给予高度的关注，毕竟它在历史上曾经大举进军西欧、北美及亚太等海外市场，有大量的经验和教训值得借鉴。此外，英国电信从2004年起已经重新把国际化经营作为较为重要的公司战略，其具体举措和做法值得跟踪和分析。

国际化历程

以2001年和2004年为两个分界线，英国电信的国际化历程可以划分为3个阶段。

从上世纪90年代中期起，英国电信花费巨资购并或参股国外电信公司，进入西欧、美洲、亚太等地区的市场；

从2001年起特别是在2002财年，由于负债额过高，新的领导层对公司战略进行了调整，英国电信从全球绝大多数市场中撤退；

从2004年起，一方面由于国内市场竞争激烈，固网公司增长乏力，另一方面由于法国电信、沃达丰等欧洲运营商的国际化经营非常稳健，英国电信又流露出重新进入国际市场的意愿，与几年前不同的是，这次吸引英国电信进入的是印度等发展中市场。

(1)20世纪90年代中期～2000年：活跃期

20世纪90年代中后期，由于英国国内市场日趋饱和、同质竞争与异质竞争日益激烈，英国电信开始了大规模的海外扩张。

从1999年起，英国电信进行了大量的购并和扩张，其中较大规模的购并活动包括购买日本J-Phone Communications和Japan Telecom的股份，以及获取德国Viag Interkom的控股权，从而将国际触角伸向欧、美、亚等多个国家和地区。

以亚洲为例，英国电信前后共投资了30多亿英镑用于进入日本、韩国、新加坡及中国Hong Kong等国家和地区。在日本，英国电信购买了Japan Telecom和J-Phone Communications的20%股份(仅此一项投资BT就获利23.58亿英镑)；在韩国，英国电信购买了LG电信公司24%的股权；在马来西亚，英国电信拥有Maxis Communications33%的股权；在中国Hong Kong，英国电信持有SmarTone公司20%的股权；在新加坡，英国电信购买了Starhub公司18%的股权；在印度，英国电信持有了Bharti移动公司44%的股权。

英国电信购有股份的欧洲公司分布在德国、法国、西班牙、新西兰、意大利等地，另外在美国也有合资公司。

(2)2001～2003年：撤退期

过度的国际购并和扩张给英国电信带来了沉重的负担，其中有两件可以作为标志性的事件：一是到全球各地竞标3G牌照(仅英、德两地就花费了96亿英镑)；二是投资60亿英镑将在德国移动公司Viag Interkom中的股份提高到90%。这两个实践使英国电信的负债总额急剧上升，并在2001年达到创纪录的279.42亿英镑。

面对高于同期收入的巨额负债，英国电信对战略进行了重大调整：国内进行大范围的重组，移动、号簿等部门被卖掉，全球业务和IP网络业务合并成新的BT Global Services部门；而在国外，公司开始有计划地撤离亚太、西欧等绝大多数海外市场，与AT&T的合资公司Concert也被终止。

◆2001年，撤离日本、印度、西班牙、马来西亚、新西兰等地

6月1日，将在Japan Telecom中的20%股份和在J-Phone Communications中的20%股份出售给Vodafone，获得37.09亿英镑的现金。

6月22日，以19.60亿英镑的价格出售业务涉及英国和美国的号簿子公司Yell。

6月18日，以1.402亿美元的价格出售在全印移动电话公司中所持有的44%股份，加上之前出售的在印度的合资Internet公司(持股49%)和VSAT公司(持股50%)的股份，英国电信已从印度市场全面撤离。

6月29日，将在西班牙移动公司Airtel中持有的18%股份出售给Vodafone，售价为10.84亿英镑。

11月，以3.5亿英镑的价格出售在马来西亚移动公司Maxis Communications中持有的33%股份。

11月，将在Rogers Wireless中持有的股份出售给AT&T，售价2.67亿英镑。

11月，处理掉全资移动子公司mmO2在欧洲的全部资产。

12月，以1.19亿英镑的价格出售在新西兰的全资子公司Clear Communications Limited(该项投资亏损了1.26亿英镑)。

◆2002年，继续处理非核心资产

2月，将在e-peopleserve中持有的50%股份出售给Accenture，售价为7000万英镑。

2001～2002财年末，确认在AT&TCanada中的固定资产投资损失3.47亿英镑，并在对Impsat的投资中损失1.57亿英镑。

4月，关闭与AT&T的合资公司Concert。

◆2003年，撤离中国Hong Kong和法国等地

1月初，以1.324亿美元的价格出售在中国Hong KongSmarTone公司中持有的20.76%股份。

1月22日，将在CegetelGroupeSA(法国固网公司)中持有的26%股份出售给Vivendi，售价为26亿英镑(现金)。

12月，出售在Inmarsat Ventures中的7.8%股份，获得现金6700万英镑。

此外，在BSKyB、Mediaset、Blu(意大利)中的股份也在2003年被处理。

(3)2004年起：重新进入期

到2003年末，英国电信的海外资产已经所剩无几了。但在2004年情况又发生了变化：一方面作为固网公司，传统的固网业务继续呈现大幅下滑的趋势，公司的增长点局限在ICT、宽带等少数产品；另一方面，公司的债务总额已经降至100亿英镑以内，财务风险和还债压力大幅缓和，公司也有了投资和扩张的经济基础和胆量。基于上述两大因素，英国电信重新走上了适度的海外扩张之路。

2004年4月，英国电信更换了公司的品牌标识，即由使用10多年的风笛手标志变为旗下BT Openworld部门使用的6色标志。以此为契机，英国电信从2004年起开展了一系列的国际化举措，迄今为止已经进行的海外拓展活动主要包括以下几个方面。

2004年：3月，公司宣称将在欧洲地区推出VoIP业务，具体包括西班牙、爱尔兰、德国和荷兰；6月，与惠普合作，英国电信将负责为惠普在欧洲、中东与非洲的语音、数据网络及客服中心提供支持，几个月后，两家公司将联合为欧洲中小企业用户提供业务；7月，与Microsoft合作，在英美等地力推网络会议业务；7月，与网通合作，在中国提供宽带和IP服务。

2005年：3月，宣称追加对亚太地区的电信网络投资4800万美元，从而使亚太网络直接覆盖该地区的13个国家及50多个城市。

2006年：2月，收购Fiat的意大利电信业务Atlanet；7月，与KDDI宣布将建立一个合资企业，向日本的企业提供和管理信息网络；同月收购Fiat下属的波兰电信运营部门Telexis Polska；9月，宣称公司计划未来3年将来自中国的年收入提升至2.5亿美元，投资和员工人数都将增加一倍；12月，获准在印度提供国内和国际长途电话业务。

(4)英国电信海外投资点评

从总体上讲，英国电信的国际化经营是成功多于失败。仅以公司于2002财年处置的海外资产为例：出售资产10项左右，其中亏损3项，合计售价为79.73亿英镑，利润为43.89亿英镑。

但是，纵观英国电信的海外扩张，应该说是风险、失败和遗憾并存。

赚钱最多的投资：购买日本Japan Telecom和J-Phone Communications20%的股权，售出价为37.09亿英镑，而当初购买该股权仅花费13.51亿英镑。

投资回报率最高的投资：购买西班牙移动公司Airtel 18%的股权，售出价为10.84亿英镑，而购买股权仅花费2.40亿英镑。

最失败的投资：花费2.45亿英镑购得新西兰Clear Communications Limited全部股权，但售出价仅为1.19亿英镑。

最遗憾的投资：近几年印度移动市场增长迅猛，仅去年就实现了翻番，而BT早在2001年就把在印度移动公司中的股份卖掉了，如果这笔投资现在保留的话，绝对可以成为集团收入重要的经济增长点。

最危险的投资：在花费巨资竞拍3G牌照的同时，还花了60亿英镑提高在德国Viag Interkom公司中的股份，这只能说明在电信市场一片向好的时候，公司领导层的风险控制意识是如何淡薄。

国际化拓展中的转型

(1)战略转型

作为公司重要战略之一，英国电信对其国际化拓展模式进行了重新塑造。目前的海外拓展既不同于早期的四处开花，也不同于后期的被动退缩，而是转变为目标相对明确、配合公司整体战略的循序渐进而又较为理性的投资和运营。

从进入市场看，英国电信目前的思路为两条线并行。一是巩固欧洲市场，毕竟这是海外业务中的“金牛”和现金流。具体举措包括2006年收购Fiat的意大利和波兰电信业务等。二是逐渐强化对发展中地区市场的开拓力度，其中中国和印度是重点。通俗地讲，英国电信想把这些地区打造成其海外业务中的“明星”。

通过谨慎而又稳健的海外拓展步伐，英国电信显然已经从历史中获得教训。例如资产负债率不能过高，资金链不能太紧；永远不应失去风险意识，即使是在顺境之时；过分扩张不可取，那种四面出击、为扩张而扩张的国际化是有害的。

(2)策略转型

曾经“辉煌”的国际化历史让英国电信在海外扩张方面的经验和策略还是很丰富的。经过对策略的继承和调整，公司目前的国际化拓展主要采用大客户策略、品牌策略、战略联合策略等。公司充分利用与其它运营商、设备商、软件商等的合作，针对跨国公司等大客户，推广自己的企业品牌和国际业务。

◆大客户策略

从国外收缩后，英国电信的国际业务拓展形式有了一定的变化，就是主要通过大客户拓展国际业务。在海外，英国电信只面向跨国组织提供管理性业务，公司的核心目标市场是全球排名前1万位的跨国公司。最近几年，英国电信与大客户们签订的合同主要包括：

与联合利华签订7年10亿欧元的全球通信系统建设合同；

与德国巴伐利亚州政府签订7年的通信平台优化合同；

与西班牙公共事业部签订10年2000万欧元的通信整体解决方案合同；

与伊塞克斯郡政府签订10年8000万英镑的合同；

与惠普签订7年15亿美元的合同。

通过与这些国际性大客户签订长期合同，英国电信不仅获得了稳定的收入，而且通过跟随这些公司提供国际化服务把业务拓展到了国外。

◆战略联合策略

注重与设备商或软件商的合作，优势互补，共同开发海外市场是英国电信的重要国际化策略。英国电信进行的战略联合典型案例主要包括：

与惠普(系统集成商)合作，既把惠普作为大客户，又利用惠普的技术联合为欧洲中小企业用户提供业务；

与Microsoft(软件服务商)合作，在美国力推网络会议业务；

与网通(运营商)合作，在中国提供宽带和IP服务。

◆品牌策略

2004年4月，英国电信发布了新的企业品牌。根据公司CEO的说法，品牌变化意味着业务和文化都发生了变化。一方面，公司将实行多元化经营，即将主推的六大业务与6色标志一一对应；另一方面，新的品牌战略隐含着全新的企业价值观，为客户提供简单而又全面的服务将成为英国电信的追求。

新品牌的设立也意味着国际化经营将会重新成为公司的重要战略。在公布新品牌的同时，英国电信的国际业务运营部门由BTIgnite更名为BTGlobalServices(同时负责ICT业务)，这无疑表明了领导层对深化国际化经营的决心和信心。

(3)与其它战略的结合

目前，英国电信对其两大公司的战略(21CN和网络IT)均在向国际市场拓展。而在上述战略向海外进行延伸的时候，都需要与国际战略有效结合。

英国电信的21CN网络本身就是全球性覆盖概念。2006年底，英国电信对其国内卡迪夫地区的21CN网络进行了升级试验。由于在本土进展顺利，英国电信已经将目光投向其它国家的下一代网络建设，以期通过帮助其它国家建网获得更大收益。目前21CN网络已经覆盖128个国家和地区，预计到2007年底将继续扩展至160个国家和地区。

目前国际业务及网络IT服务统一由BT Global Services部门负责，这本身就体现了两者之间的结合。该部门专门解决商业客户的需求，已从纯电信延伸至IT，切合了行业融合的趋势。由于网络IT服务在本土取得成功，英国电信希望将其商业模式拓展至全球。根据公司计划，未来3年公司将把市场从英国及西欧向全球铺开，实现在主要IT服务市场的收入翻番。

国际化对企业转型的影响

经过多年来的建设，目前英国电信已经拥有一张覆盖全球120多个国家和地区的网络，这张网已从英国本土和欧洲延伸至美洲和亚太地区，而且这些网络将会在不久的将来升级为全IP网。截至目前，英国电信的旗舰MPLS产品(于2002年推出)已在全球建有1000多个PoPs点，覆盖国家和地区达72个，而且来自MPLS产品的收入在2004～2005财年同比增长了48%。

在传统固网业务持续负增长(2005～2006财年传统固网收入同比下滑4.7%)的情况下，国际业务与ICT、宽带、移动等业务一起在一定程度上拉动了企业收入的增长。2005～2006财年，英国电信的国际业务收入合计为16.56亿英镑，较上年同期增长了24.6%，占集团收入的比重由上财年的7%升至9%，该收入比例已超过宽带。在英国电信的企业转型过程中，国际业务正扮演着不可或缺的重要角色。英国电信国际收入逐年变化的情况见图1。



2003～2004财年国际业务收入的突然下跌与2003年初出售Hong Kong资产有关。另外从图2还可以看出，目前BT的海外投资及国际收入仍主要来源于欧洲；而公司对亚洲等新兴市场的投入和开发对收入的拉动效果仍有待观察。


启示

深入研究英国电信的国际化及转型有如下启示。

(1)坚定实施战略转型是全球运营商的必经之路

目前，全球大多数运营商都在实施转型，这其中英国电信的举措最为值得关注。这是因为英国电信属于较为纯粹的固网运营商(其目前以MVNO方式经营移动，但规模较小)。在传统固网业务尚未出现下滑的时候，英国电信很早就开始了转型业务的探索。ICT、21CN等都是很多年前就提出的，经过多年的耕耘和积累，目前已经开始收获。英国电信的转型思路和转型路线显然可以给国内固网运营商提供一些有益的思考。

(2)国际化是企业转型的重要一环

从国际众多主导运营商的实践可以看出，国际业务也是战略转型的重要组成。例如德国电信2006财年其海外业务占集团收入的比重为46%，收入增量中的51%也由国际市场贡献；法国电信海外业务占集团收入的比重与德国电信差不多(45%)，但对收入增量的贡献几乎为100%，也就是说其国内本土市场已经高度成熟了。目前国内大多数运营商的海外拓展力度相对有限，通过加大国际市场的开拓，也许就可以打造出企业新的收入增长点。

(3)海外拓展应配合企业战略量力而行

通过对国外运营商的海外拓展进行跟踪和分析，在国内运营商“走出去”的过程中应该注意几方面的问题：一是可以跟着政府“走出去”，跟着国内设备厂商、石油企业等“走出去”，跟着跨国公司和出国劳务人员“走出去”；二是国际化目标应切实可行，切忌超越自身能力和缺乏风险意识；三是进入市场应首选高成长、有相近文化的地区。就当前来说，进入市场应首选发展中国家和发展中市场，特别是亚太周边国家和地区。