文/陈念

漂亮的产品名录，品类丰富的网站，辅以优质服务、快捷配送，婴幼用品网站的“皮”和“里”匹配得相当好。

做生意的人都知道这一点，女人和孩子的钱最好挣。

据传，今年将是农历的金猪年，为图吉利，大批金猪宝宝扎堆来到世上。这一波生育高峰也给婴幼用品公司带来了巨大商机。

北京红孩子信息技术公司(下称红孩子)、丽家宝贝科贸有限公司(下称丽家宝贝)、乐友网(下称乐友)等就是北京较为知名的一些婴幼儿用品公司。他们的模式大同小异，基本上都采用了直投目录加网络直销的方式。略有不同的是，丽家宝贝和乐友都另外有自己的直营店。红孩子发展2年多来，尚未开辟自有门店。“目录加网络”说起来比较简单，针对的市场也比较聚焦、客户群也较为明确。但正因为模式简单，复制的门槛也不高，因此，这几家领跑者也在通过各自的方式树立门槛，塑造自我特色，确立独特的竞争优势。

模式简单有效

说到目录销售，一点也不新鲜。手机连锁店或家电大卖场、甚至普通超市，也都经常分发这样的小册子。直投目录的泛滥，使得这种方式显得比较老套和低端。

但从效果来说，婴幼用品目录就好得多。据红孩子相关人员介绍说，婴幼用品，尤其是品牌用品，如纸尿裤、奶粉、玩具等，体积较小、消耗量却很大，实用性强、种类又极其繁多。再加上这些产品本身就富有很强的关联性，因此一站式购齐，很适合目录和网络的营销方式。况且自从有了孩子以后，年轻妈妈们很难抽出大把的时间去商场购物。而她们又是深受互联网浸淫的新一代网民，门到门的目录销售和网上购物已经成为一种时尚。

在上述几家网站中，乐友和丽家宝贝起步较早。不过，凭借着价格、配送和资金优势，红孩子很快后来居上。乐友1999年创办，丽家宝贝是2003年起步。红孩子则在2004年才开始进入这一目标市场。

翻开这些母婴网站厚度达数百页、种类多达几千种的目录手册，就像翻着一本精美的杂志或画册。封皮上的可爱宝宝，和琳琅满目、精彩纷呈的婴幼用品介绍，与超市卖场的促销目录印象迥异。产品不仅定价清晰、分类齐全，价格也比专卖店和商店优惠了许多。拿到这样的目录册，妈妈们只要拨打上面的客服电话，产品很快就轻松送上门。

除了精美的目录手册之外，网站也是准妈妈们必不可少的选择渠道之一。北京有位妈妈在自己的网络日志(Blog)上写道：“都说抚养孩子是一件既费神又费钱的事情。费神没有办法，但是钱可以在保证宝宝生活品质的同时通过比较而节省。为此我总在网上买宝宝的生活必需品，一是网上价格比外面便宜；二是由于很多父母都选择网络购物，从网上买的产品送货快且生产日期较近；三是网上下订单免去了出门购物的烦恼。”

同时，年轻妈妈们更喜欢在网络上的亲子论坛交流彼此的育儿心得，更会对各家网站的产品质量、服务态度和配送水平细细计较。在Alexa上高居母婴网站第一名的红孩子，就是依靠着红红火火的在线社区给网站带来了超高的人气和极强的黏度。红孩子首席执行官(CEO)徐沛新表示，红孩子的订单有80%来自目录，其余20%来自网络。

服务是硬功

在很多媒体的眼中，红孩子的发展模式就是目录销售加在线社区的组合。网络和目录看上去都不难，也极易被复制。

简单地理解，红孩子可以复制乐友、丽家宝贝，后来者也很容易复制红孩子，但其实并非如此简单。支撑这一模式的必杀技并不单单是价格。如果仅靠价格战的话，网站之间就会陷入纯粹的恶性竞争。而且，同质化竞争的严重后果是，大家都被价格逼到无利可图，甚至走上绝路。因此，目录和网站带来的订单，只是漂亮的“饺子皮”。后台的服务水平和支撑服务的IT手段就是花色不同的“饺子馅”了。从这几家来看，他们对客户服务和订单处理各有所长。

为了提高服务质量，丽家宝贝和红孩子先后上马了亚美亚公司(Avaya)的呼叫中心系统。红孩子紧随其后。但是在规模上，红孩子超过了前者。

对于呼叫中心的作用和效果，两家都十分认同。丽家宝贝副总经理周威介绍说，公司的呼叫中心有60个座席。原来是中继线，占线后就打不进来，客户只有干着急。而现在增加了呼叫等待和排队功能，用户体验有了提升。与此同时，呼叫中心还具备强大的整合功能。周威表示：“以前，我只知道做了多少订单，但现在知道总共接了多少，比如接了3,000电话，有500个是咨询的。而且，现在每天都可以排出电话流量的峰形图，以此来安排员工上班的时段。以前上2天休一天，现在可以看出来每天早上9点到11点30分是高峰，之后就是低谷。下午14～16点是高峰，16点后低，19点又有回升。这样，根据波峰浪谷的规律，可以在繁忙时段安排更多的人手。”

周威比较满意的还有统计功能。以前客户打了一半断线，而现在有来电显示，客服人员就可以回拨。或者在排队的时候，发现前面有多位客户，这样无需客户等待，客服人员在不忙时再拨回去。

据北京集安行通信公司总经理汪树森介绍，去年10月，红孩子在北京清华科技园建成目前国内最大的专业妇婴产品电子商务呼叫中心。该中心在北京地区可以支持90个电话同时呼入，每天容纳的呼叫量在1.5万，大大提高了通话效率。此外，红孩子还将在东北、华北、华东、华中、华南5个区域市场各设立40个左右的座席。红孩子客户服务中心采用了IPT技术，可以将呼叫中心和网站绑定。当用户完成订单确认后，呼叫中心系统通过PDF外拔系统自动往外呼叫一个电话，和客户确认交易产品和金额，并回答疑问。这种互动式服务不仅改善了用户体验，并且有助于提高订购成功率。

呼叫中心一方面有助于公司掌握客户的过往采购信息；另一方面，还能够提高配货效率。顾客电话进来后，系统会提示其个人数据和采购信息，订单也会很快生成，几分钟之内，库房就看到订单，当天配货，第二天配送员就可以送货了。

乐友的客服与其他两家相比，不算大手笔，但却具有灵活性。乐友技术部负责人吕文龙介绍说，2006年乐友增加了SMS服务，比如客户下订单、查阅订单、向客户提醒到货或缺货通知均可利用SMS。虽然投入不大，但提高了人性化服务水准。他说，未来还希望开发一些商业智能功能，对客户进行针对性的促销。

配送是关键

说到网站之间的竞争，除去价格战这个让人伤脑筋的话题外，大家也都有清醒和理性的认识。他们会非常关注同行的做法，然后比对自己的优缺点，进行总结学习。

吕文龙说，虽然乐友从1999年就开始起步。但到现在反而没有做到行业最大，是因为期间走了一些弯路。比如，乐友最初是希望以网站为主，然后把其他环节进行外包。但后来发现，外包之后的物流做得非常差。所以，从2002年开始，乐友才自己尝试做物流。

而红孩子虽然起步较晚，但由于人才和资金方面的显著优势，他们高举高打，少走了很多弯路。在配送这一块，更是树立了自己的品牌。

红孩子在业内率先实施“全面提速工程”，做出了北京“二环以内12小时送达，四环以内24小时送达，四环以外48小时到达”的承诺，打破了网上和目录直购“四环以内48小时送达”的行业惯例。红孩子公司总经理李阳曾表示，刚生孩子的母亲给自己的婴儿买东西，恨不得刚打完电话，5分钟就能见到产品。因此，这个领域，对速度的反应最重要。

为此，红孩子将配送列为重中之重。以大本营北京市场为例，红孩子目前拥有10个配送站点，200多人的专业配送队伍，日处理订单能力达到3,000个，公司库房也从过去180平方米的堆放区变成现在6,000平米的标准仓库。仓库配单员实行倒班制，晚班到凌晨2点，这样，当日21点的订单保证次日上班伊始就能够到达配送员手中。

此外，红孩子还采取了“土”方法来解决供应链中最难解决的“分仓储与同购的关系”。目前，红孩子在北京地区购买了7辆面包车。其中4辆分布在东、南、西、北四个角，车里装满了根据近一周销售列表分析出来的畅销货，以小件居多。另2～3辆作为补货用。比如你家住东直门，你要买奶粉加纸尿裤，可能不到半小时，东西就全送到了。如果你要买奶粉加纸尿裤加学步车，用户应该在半个小时内收到奶粉加纸尿裤，2个小时内收到最后一个产品学步车。

同时，物流配送的管理水平很能体现出一家企业的内功究竟练得如何。红孩子的物流人员身兼送货、发刊、信息调查3项职能，以此在提高功能的同时摊薄成本。“配送人员30%的工资来源于发行。而发行工作直接扩大我们的用户和销售额，所以规模的扩大和销售额的增加并没有增加红孩子的费用。”徐沛新说，“我们这个行业做得越大成本越低。”

高效的配送也带来了库存周转率的提高。“我们的库存周转率在25天左右，比亚马逊网站(Amazon)2005年的库存周转率要快3天。”徐沛新说。从2006年开始，红孩子还在库房开始实行条形码管理，以便专业性上更进一步。

徐沛新表示，配送与仓储的协作也至关重要。红孩子的进销存系统和1,000多家供应商进行了B2B对接。供应商可以看到畅销品和滞销品的统计，随时调整产品结构。同时，系统开发了补货预警功能，一旦某种产品的库存降到了安全线以下，系统就会自动向采购员弹出一个报表，提醒其补货。

IT是支撑

在IT投入方面，各家的策略也是不同的。有的以大手笔见长，着力构筑宏观架构，为未来发展打好地基；有的虽然投入不大，但是却根据自己的特点制订了相应的小巧而颇具针对性的举措。

2005年和2006年，红孩子先后获得由北极光创投基金与NEA 创投基金1,000万美元的注资。红孩子凭借资金优势，建立了宏大的IT架构。红孩子认识到，IT是支撑企业发展的核心力量之一。“我们有专业的研发团队进行系统开发，IT投入每年总体在800万元左右。”徐沛新表示。2006年，红孩子着重于内部企业资源计划(ERP)系统的实施，包括客户关系管理系统(CRM)、全国供应商管理系统、物流管理系统和呼叫中心等4大支柱。从这一计划的雏形可看出，IT系统上的大手笔、大投入，也将为母婴用品公司的后来者树立更高的门槛。也意味着母婴用品市场的一些领先者正通过IT手段拉开与同行的差距。

随着呼叫中心搭建完成，红孩子下一步面临的挑战在于如何将呼叫中心与电子商务紧密结合，进一步提高销售额。比如说，当红孩子的库存下降到一定比例时，电话可以主动拔打到仓库的服务组，通过语音和菜单提示，督促物流部门加紧备货，从而降低缺货率。“随着公司战略的转变，不只是对呼叫中心、物流、结算等单个环节提出了挑战，更重要的是如何保证从采购到送货环环相扣。”徐沛新说。

乐友的IT投入，年度约有100万元左右。乐友的主要创始人多具有IT背景，因此乐友是从网站起步，将来自店面、网络和电话的订单整合到一起，建立了统一后台服务系统，逐步实现了后台统一采购，统一需求管理，统一配送。除了开发SMS提醒功能之外，乐友还和通卡服务公司合作，用户在不同的店面累积积分，可以在同一店面消费。后台系统会对所有积分汇总，折算成通卡币。

丽家宝贝去年的IT投入在50万元左右。30万元做了呼叫中心，15万元用在了内部系统升级。和乐友不同的是，丽家宝贝的内部系统和外部网是两套体系。

空间将更大

经过2年多时间的发展，红孩子在北京已经占据了20%的份额，年销售额达到2.5亿元。由于2007年将出现一波新的生育高峰，婴幼市场还大有潜力可挖。徐沛新认为目录销售也将迎来5年一度的高峰期，这两波高峰交织在一起，将推动红孩子、丽家宝贝等企业在2007年更快地发展。

其实，除了市场契机之外，目录营销这一传统方式仍然在焕发着巨大生机。对于这些婴幼用品公司来说，目录营销仍旧大有可为。目前，全球目录营销最成功的企业就是欧图公司(OTTO，下称欧图)。欧图是一家有58年历史的老牌企业，年销售额38亿美元。它每年发行的产品册超过7亿册，是全世界最大的家庭购物(邮购)公司。此外，它还自称是仅次于亚马逊公司(Amazon)的全球第二大在线零售商。

红孩子已经将追赶的目标放在了欧图身上，并希望和欧图一样把公司的战略从母婴用品扩展到整个家庭方面。最近，赶回北京总部开会的上海红孩子小阿华母婴用品有限公司总经理李红义，第一次看到了欧图的目录。它简直“像字典那么厚，密密麻麻列着五六万种产品，从服装到办公用品应有尽有。”李红义形容道，“现在全公司只有一本欧图目录，大家都抢着看。”

不过，欧图的成功并非偶然。它在挖掘目录营销的潜力方面做足了功夫；也在IT新技术新潮流方面，敢为风气之先。欧图一直十分强调信息技术的应用。公司的高级主管每隔一年都会远赴美国专门考察计算机技术的最新发展。他们访问像国际商业机器公司(IBM)、惠普公司(HP)和Microsoft公司(Microsoft)这样的前沿公司及很多新兴技术公司。视频、基于IP的语音技术(VoIP等新锐技术与传统的目录营销方式的结合，给欧图的成长带来了不竭的动力。

对于国内的母婴用品公司来说，目前的营销方式和营销手段还都比较粗浅。未来如果想要具备欧图这样的技术应用水平和领先的意识。还有漫长的路要走。