一年前，明基并购了Siemens手机；一年后，明基受挫与一年前那个意气风发的明基董事长相比，54岁的李焜耀头上平添了许多白发，人也瘦了。

一年前，李焜耀给“BenQ”插上了品牌国际化的翅膀，在所有的选择中，他并购了Siemens手机。因为，“这能让速度加快10年”。

一年后，明基受挫。李焜耀公开承认，自去年收购Siemens手机部门至今，明基已亏损8亿欧元，一年后此次收购决定“已被证明失败”。

许多事情我们无力改变

为这一战，李焜耀准备了2亿欧元的粮草，但是，砸进去了6亿多欧元，不但没有停止德国Siemens手机的亏损，反而把明基的其他业务拖累了。

“这不是成败的问题，而是要不要给明基留香火的问题。”李焜耀说。不得已，明基断臂求生，对在德国的公司申请破产保护。

按照李焜耀当初的设想，预计明基2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006年年底实现扭亏，这样除掉Siemens补贴的2.5亿欧元，至少还要亏损4亿欧元。用来防止整合效果的延后，公司决定设两倍的亏损额，也就是8亿欧元。而到2006年年底，原来以双倍预计设定的“亏损准备金”已全部耗尽。

并购前，李焜耀想，德国的人力成本高，那就让他们做创造更高价值的开发；Siemens的多数产品价格都在低端，平均价格在70多欧元，那就想办法走高端，通过开发新品将价格拉到90欧元以上。

但是，很快，李焜耀发现，这是一厢情愿。对明基来说，德国的开发是完全失控的。“没有人知道产品要耽搁多久；没有人知道什么时候可以出来。”进驻德国Siemens手机后，明基本打算推出一款滑盖手机，在圣诞节打一个漂亮的战役，结果，产品出来的时候，圣诞节已经过去了两个月；明基原打算在3月的时候推出一款最薄的3G手机，结果，开发到6月才交货。做高端产品成了泡影。

在德国，明基工作始终无法按预期的时间完成。在明基，财务报告可以在一星期内做出来，但在德国，两个月还出不了报告。

能加快开发速度吗？不能。

接收Siemens手机的明基发现，在德国公司，外包的工程师居然比员工还要多，3100名德国员工中，自有的员工才1000多人。明基难以提高这些外包的工程师的效率，让他们加班，那要付出很高的工资。但是这些，在并购前根本不可能评估到。

加快速度，简化程序？办不到。

这让习惯系统思维的德国人不知所措。很多分析和报告，明基人用10张纸也就写完了，但是德国人，非写上50页不可。

“太详细了，我都看不完。”一位明基的高管告诉记者，他想让德国员工加快速度，写短些，结果，德国员工反而不知道该怎么写了。

派人手增援德国？无效。

开发中很多软件的部分，必须依靠德国的团队做。明基派人去，对流程不是很清楚，也没有用，帮不上忙。事到临头，连调整都来不及。

李焜耀发现自己根本没有办法去掌控，时间表一再拖延。

适者的生存需要时间

一天天，德国的亏损在继续，成为了明基的财务窟窿。派驻去德国的明基主管们备受煎熬，压力大的时候，睡不着觉。

负面的消息在台湾弥漫，股东们开始担心。睡不着觉的下属拉李焜耀一起去日本泡温泉。李说，“我没有这么严重，还能睡着觉。”

“压力大的时候，我就运动，运动能让身体保持清醒。”李焜耀告诉记者，他最喜欢的运动是爬山，“一是回归大自然，二是中间坎坷的路程会流汗，满头大汗，更能维持清醒状态。”在那段时间，李的运动频率高了1倍以上，他发现，原来台北还有那么多座山。“你知道自然界最常见的花是什么颜色的吗？”李焜耀问，“两种颜色，黄色和紫色，这是在爬山时，一个植物学家告诉我的，花需要昆虫传播，传宗接代，昆虫看不见白色，所以花就得让自己扎眼些，五颜六色，而白色的花香味会更浓，靠香味吸引昆虫。”

这是一种适者生存的哲学。

明基初到德国时，便遇到了生存的文化冲突。

“Siemens分工非常细，这个我们很难想象。我们一份活，他们会分成三段。他们考虑问题的时间比产品生命周期还长。”那些派驻德国的明基主管发现，“与中国的创业文化不同，德国员工要详细到告诉他干什么，他才会干什么。”

“过去一年，我们团队遇到了很大的挫折感。”李焜耀和他的高管们花了大量时间与德国人沟通。与明基的精简结构不同，德国公司的部门太多，以至明基人都不知道该怎么干活。

“某种情况下，是我们在融入德国。”李焜耀表示，而一位德国高管告诉记者，有一次，一个报告改了3个版本，每改一次就多若干页，最后，多到100多页，不像快速反应的明基人的报告，而像是稳健的Siemens的报告。“其实还是人的差异大于组织的差异。”李焜耀说，在德国那种成熟性的社会，缺少创新性的精神，缺少挑战世界的精神，但是，“我们也没有办法”。

“如果不是1年的时间，而是3年-5年的时间。我们也许会成功。”李焜耀深有感触，“适应是需要时间的”。