侯继勇

北京报道

12月7日下午，联想并购IBM PC一周年酒会，记者再访联想集团(0992.HK)董事长杨元庆。这位两鬓添了些许白发的联想少帅，看上去比从前多了些苍老和疲惫。

“这一年来，元庆一直在思考如何整合IBM PC业务，如何让新联想PC业务突破4%的净利润率底线。”接近杨元庆的人士对其变化如是注解。在过去的两个季度中，这家在中国乃至整个亚太区销量第一的电脑公司，净利率一直不足2%。

杨元庆本人对此毫不讳言。他承认，在PC行业，净利率在4%以上的公司才是健康的。他亦认为，“只有净利润率突破了4%的底线，才能证明联想整合IBM PC已经成功。”

半年前宣称要提前完成整合的他现在改变了观点，他说，联想完全整合IBM PC仍然任重道远，“或许还需要两到三年”。

被IBM PC摊薄？

记者查阅了联想自2000年分拆神州数码后的财报，发现其净利润均保持在4%以上。直到2004年第二季度，联想的营收为44.98亿元，净利润率为3.23亿元，净利润率高达7%。

可是当年底收购IBM PC之后，联想的情况就急转直下。2005年第一财度(4月1日至6月30日)财报显示，联想集团营收为196亿港元，净利润只有3.63亿港元；第二财季(7月1日至9月30日)，联想营收285亿元，净利润只有为3.74亿港元，两季的净利润率都不足2%。

杨元庆表示，在联想收购IBM的PC业务之前，整个PC行业只有两家企业是健康的——净利率超过4%，联想是一家，另外一家就是戴尔。然而现在只有戴尔硕果仅存。根据戴尔最新的2005年中报显示，其净利润率约为6%。

对于联想今年净利率下降的原因，杨元庆的解释是：“IBM的PC业务本来就不赚钱，并入联想后，虽然赢利状况有所改善，但仍然摊薄了联想的利润。”

他进一步表示，并购后的联想业务情况不理想，主要因为现有两套运营模式在两套不同的运营系统上运行，包括不同的供应链系统、不同的采购系统、不同的ERP系统和售后服务系统。

“如果将两套运营模式都放在一套运营系统里运行，新联想就会实现更大的协同效应，降低成本，提高净利润率。”杨元庆说。

为此，他将希望寄托在联想正在打造的一个全新IT管理系统。自从去年12月8日宣布收购IBM PC，联想就开始打造新的IT管理系统，不仅包括CRM、ERP、HR等，还包括新的研发管理和生产管理。

杨元庆认为，IBM PC之所以亏损，跟原有信息系统太复杂有关，“IBM以大型机发家，其运营模式基本上仿造了大型机的运营模式：产品有很多型号，有时候针对每个客户都有不同的型号；有时候，甚至针对不同的客户，零部件都不尽相同。这样复杂的运营模式用于PC的生产、销售管理，当然很成问题”。

他宣称，新系统最大的特色就是既包括了原联想的交易型业务运营模式，又包括了原IBM PC关系型业务的运营模式。

“这套系统建好后，销售人员将最新的市场信息反馈给研发部门，研发部门进行讨论，做出研发方案；研发成功后，再与采购部门、生产部门协调，开始零部件的采购，开始新产品生产；最后产品再进入到销售环节，到终端用户手中……”

戴尔一员工评价：联想此系统有仿效戴尔之嫌，但杨元庆毕竟抓住了问题的关键，戴尔最值钱的就是那套建立在直销模式上的信息化管理系统。但她表示：“很多人学戴尔，但没有人成功；很多人在建信息化管理系统，但结果都是花了冤枉钱。”

联想这套系统造价不菲，据杨元庆透露，全部建成估计要花数亿美元，而且需要两到三年时间，预计到2007年6月或2008年6月。

“IT管理系统最后建成就是联想整合IBM PC完成的时候，业务才算真正融合在一起了。” 杨元庆说，“现在只是职能部门整合到一起了，还不是各个业务单元的整合。”

平衡交易型与关系型渠道

两套系统的整合将不可避免地遭遇渠道问题。

渠道是联想的命脉所在，这也是此前在中国它与惠普等跨国公司相比的一大优势。这套渠道体系是杨元庆从1994年开始亲手打造的，目前在全国有超过8000家合作伙伴。

“1994年，联想最大的分销商销售额不过几十万元，现在，年销售额超过5000万元的伙伴就有91家，超过亿元规模的伙伴有50家。”杨元庆回忆道。

与联想类似的是，IBM也通过分销渠道进行销售，合并前， IBM PC在中国的渠道合作伙伴近千家。

迥异的是，IBMPC全球70%业务是自己销售，联想90%的业务通过渠道销售。而且IBM的渠道主要面对大客户，而联想的渠道体系适合于中小客户和个人消费市场，两者的运营模式和业务流程大大不同。“联想强在交易型客户，IBM强在关系型客户。”杨元庆总结。

今年5月8日的联想博鳌渠道论坛上，联想提出了集成分销的概念。联想中国区总经理陈绍鹏解释：“集成分销将商用渠道分为两类模式去分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商等三种方式服务中小型客户；通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。”

联想的一位代理商指出：“集成分销使渠道进一步扁平，不存在地级代理、县级代理了，渠道整体共享信息可以方便联想面对客户做一体化的设计。”

但他同时指出，集成分销首次出现了专门面向大客户销售的渠道体系，这就是联想渠道最大也最为本质的变化。

此代理商认为，实行集成分销后，联想的整个销售系统在一套系统内运营，能够快速降低仓储管理、物流，降低成本；同时，原联想与IBM重合的渠道将得到整肃，进一步降低渠道的运营成本，摆脱微利的困境。

“直销模式真的比分销模式更有效率吗？” 杨元庆今年8月接受记者采访时已做了回答：直销并不比分销效率高——从效率和成本的角度看，营销渠道内部化能够减少代理商等中间环节对利润的分流、提高效率和赢利水平。但它同时将增加企业内部运营成本，包括管理的难度、工资支付、培训等，而且将抬高战略调整的壁垒。