如果说沃德注定是个过渡人物，那么还没看出来优秀的阿梅里奥能呆多久也是个未知数。

文·本刊记者 郭健

2005年12月21日，联想董事会在美国的纽约临时总部宣布：“公司董事会批准了史蒂
芬·沃德辞去联想董事会董事、总裁和CEO职位的请求。同时决定任命阿梅里奥作为公司新的CEO。”而仅仅在一天之前，威廉·J·阿梅里奥的职务还是全球最大的PC厂商DELL的高级副总裁兼亚太及日本业务总裁。

作为联想“元庆元年”里最大的一次管理层变动，此次换将事先没有半点征兆，显得异常神秘。柳传志也称事先并不知情。

第一次点将，换的就是联想全球CEO，被柳传志精心培养多年的杨元庆在出任联想董事局主席后，已经显露出少帅的魄力。

将不得不换？

作为已经位列全球个人PC市场第三位，中国区无可争议霸主的新联想，此次换将引起了很多猜测，包括沃德的合同到期，能力得不到信任，三季度财报堪忧等等原因都见诸媒体。

对此，北京正略钧策企业管理咨询有限公司(原北京新华信管理顾问有限公司)董事长赵民认为，当时联想在购并IBM个人PC业务之后，仍保留被购并的团体就有些说不通。原来的IBM亏损那么严重，其实就是打了败仗，用败军之将出任新团队的CEO本身就有问题。

同时也说明，用沃德过渡是没有办法的办法，为了实现业务的稳定、团队的稳定，防止客户大量流失，延聘沃德就成了当时的权宜之计。然而沃德注定就是个过渡人物。

所以，当以上目标都基本实现以后，沃德已经完成了消解购并阵痛的历史使命，挪窝很正常。

当然，阿梅来了，沃德也没走。被杨元庆打了90分的他，下一步将作为联想的顾问帮助实现新CEO转换的工作。

还有说法认为，换将是联想的战略重点已经转移的迹象，并且营销模式也会随之改变。

赵民对此予以了驳斥。不能简单的从阿梅在亚太工作的历史来推测未来联想的工作重心就在亚洲了，单从时间上算，阿梅里奥有20年在美国工作的历史，只有4年亚太工作的历史。不过，联想最大的市场，大部分业务都在中国，也是事实，只是不能简单推测联想的战略重点已经转移。

结合自身的特点，根据不同的市场特点，采取相应的市场策略，这是不变的用兵原则。据此，联想未来的营销模式玄疑也不大，新的CEO也是在原来联想已有的框架下做些微调。

可以肯定的是，阿梅的角色是战略执行者，“柳——杨”才是战略的制定者，未来不会有任何改变。

阿梅里奥最适合？

花了15亿美元，才买到老三的位置，坐不坐得稳，这次都寄托在阿梅身上了。而他到底能带领新联想走多远呢？

考察阿梅的履历，找不到精彩耀眼的表现，中规中矩也许是对他最好的评语了。拥有斯坦福大学的工商管理硕士学位及Lehigh大学的化学工程学士学位，在IBM个人PC业务工作18年无功无过。

后来在Honeywell公司及NCR公司的表现也还尚可。但他的能力始终没有得到充分的证明。这一点，还可以从市场反映看出。在联想换将后第一个交易日，联想的Hong Kong股价就下跌了4.03%，说明市场整体不看好此次联想换将的行为。

而瑞士第一信贷(CSFB)也下调了联想的评级，将其从“跑盈大市”调为“中性”，认为其现在的价格已经符合联想目前在业绩上的表现。

杨元庆第一次出手点将，就点了这样一个二流角色担当全球CEO的重任，多少有些让人不解。

联想的品牌、管理和分销“三板斧”在原有国内特殊的市场条件下，还有一定的优势；而一旦进入国际市场，原有的在国内特殊市场条件不存在了，与戴尔全球多年打造的直销＋服务模式直接竞争时，竞争力就大大削弱。

所以，此次挖来阿梅，更多的是联想向戴尔学习的一个策略，也表示联想承认了与戴尔在品牌、营销上的差距。

对于阿梅的新角色定位，杨也直言不讳，“请来阿梅就是要整合PC业务从前端到后端的全价值链，领导联想实现下一阶段盈利性增长，增进运营效率，打响全球品牌。”

另外，阿梅在这之前事实上已经被戴尔架空，2005年1月以后，戴尔的企业业务集团副总裁斯蒂芬菲利斯已经接管了阿梅的职权。另外，在戴尔的全球分区里，亚太区也不是最重要的大区。

对于选择阿梅，赵民分析认为，多年的业界经验、多家公司服务过的背景以及熟悉戴尔模式，这些客观的因素让他坐到新联想全球CEO的显赫位置。

至于敏感的戴尔身份，赵认为，选择直接竞争对手的前高管，这在国际商业管理上很普遍，没有刻意之嫌，都是由于客观制约造成的。

换上阿梅并不意味着联想要改变战略方向，而恰恰是基于原有联想战略而选择的阿梅。这是在原有的战略基础上，在不同阶段所做的一次意料之中的战术调整。

阿梅来了，不能执行联想的既定战略，完不成恢复联想利润率水平的任务，CEO还会换，必须换个行的。

所以，将阿梅的新角色定义为一个执行者更为准确。让他能够担任一员守成之将。

未来的联想

请来了阿梅担任全球CEO，因此就预言联想已经着眼于全球，试图同戴尔、惠普掰手腕了，那恐怕是一厢情愿。

这一点，杨元庆说得也明白，“未来几年，中小企业和新兴市场才是机会”。

中小企业占整个个人PC市场需求的60%-70%，而联想的中小企业业务所占比重是25%，所以，大客户之外，中小企业潜力巨大。而印度、巴西、墨西哥等新兴市场是与戴尔、惠普争夺的高成长性空间。

对于未来阿梅时期的联想的核心竞争力，赵民认为，一直被联想引以为豪的管理优势一定要审慎使用。柳传志曾经提出“拧毛巾”理论，认为管理就是拧干水分出效益。然而，惠普在降低成本，同时也拧跑了大量研发人员，从而失去了创新的动力源，还变相便宜了戴尔和IBM个人PC业务。如今，面对在狐疑矛盾心态下观望的IBM个人PC业务原员工，任何过激行为都会打破脆弱的稳定，更何况，在国内的联想亚信已经在“拧毛巾”时拧出了一次集体哗变。