海亿威(北)信息科技有限公司总裁杜红超

2006年5月，易维集团董事局副主席、海亿威(北京)信息科技有限公司总裁杜红超先生应邀作客天极IT聚光灯栏目，针对Web 2.0形势下网络渠道新的推广模式问题，与主持人进行了交流与探讨。

主持人:各位网友大家好，欢迎您跟随天极IT聚光灯栏目走进我们的直播节目。我们今天请到了海亿威(北京)信息科技有限公司总裁杜红超先生。

杜先生是互联网的老兵了.今天我们请杜红超先生跟我们谈一谈Web 2.0形势下网络渠道新的推广模式。

首先请杜先生先为我们介绍一下他们公司的基本情况。

杜红超:我们公司简称叫易维集团，基本上是由三种类型的公司组成。一类是技术性公司，就是现在我管理的海亿威(北京)信息科技有限公司;还有一类是项目性的公司，由几个不同的公司组成，这些项目性的公司以易维九通传媒资讯公司为核心;还有一类是正在筹备中的渠道性公司，即易维网营销有限公司，主要负责将渠道的力量最大限度的发挥出来，并向渠道输送产品。

目前我们项目性的公司承担了几大门户网站的十几个频道的运营，这些频道包括新浪分类频道、投资频道、找乐频道，以及我们与新浪战略合作的小区频道;Sohu.com分类频道与招商频道;网易家庭频道与美食频道，同时QQ人才频道，China.com分类频道，还有千龙网品牌频道等。

我们通过跟门户网站做战略协作，让他们分出这些频道交给我们做外包运营，我们具体包括整个频道的策划、设计、开发、渠道、客服等方面。

易维集团直属公司或部门的员工有300多人，包括参股公司的员工超过五百人，其中海亿威作为技术平台拥有直属技术人员40余人，主要开展内容挖掘、自动分类方面的工作。

Web 2.0是一个大杂烩

主持人:从去年下半年以来，Web 2.0概念火遍互联网，其实在您之前已经有很多嘉宾来我们这里谈过有关Web 2.0的事情，今天您要谈的网络渠道2.0和Web 2.0有一定的关系，那么我们先来谈谈，您对Web 2.0的一些看法和认识。

杜红超:我可以分三点来说。

第一是我刚听到Web 2.0这个词时的感受。互联网上新名词层出不穷，我第一次看到这个词时感觉有种新技术概念出来了。等我详细把所谓的Web 2.0东西看完以后，觉得这就是一个大杂烩。所谓WEB2.0就是把所有的与用户之间互动的很难表达的东西，放在一块用一个筐装起来没有什么很多新鲜的地方。

比如像IM这类的东西，包括像所谓SNS都是在互联网已经出现的成型模式。如果说它有什么创新的话，最大的创新就是把以人为本这方面的技术和产品及服务结合到一块。Web 2.0在我看来就是表达一个“公义、协同、创新”的理念，用技术来把这些理念贯穿起来，充分发扬“以我为本，以人为本”的主旨，通过互联网把这些优势发扬壮大。

第二点认识就是，由Web 2.0所引发的这个市场所蕴含的机会，犹如就像当初电子商务刚刚进入中国时一样商机无穷，但是到最后真正能够剩下来的典型商业模式将是极为有限的，就好比电子商务叫得这么凶，事实上真正具有一定模式的也就是B2B、B2C、C2C这几种一样。

在中国，WEB 2.0能够成长起来的商业模式可能就是分类广告、会员制营销和个人电子商务。

第三点认识是，与过去大部分互联网新技术相同，Web 2.0一定不仅仅是依靠Web这样一个技术的东西就能够最终推动中国的网络经济的发展，它必定与线下的各种传统模式充分结合起来才能展现出生命力。

Web 2.0的技术如何与线下充分结合?

我们可以看看过去互联网的模式，基本上可以将其总结为三类行为模式。

第一类叫扩胸运动，一个模式出来恨不得把互联网一统天下，这个它也干，那个也干，恨不得什么都干。扩胸运动是资源无穷无尽的耗费。最后大部分死掉，少部分形成规模;

第二类叫跳高运动，绞尽脑汁，想点新东西，想点在传统社会里没有的东西，更要想点在互联网没有的东西，就像跳高一样。这种思路出来的东西，导致用的人学习成本很高，做的人成本更高;

第三类叫挖井运动，有一个好的理想，好的信念，好的技术，好的工具，要用在最合适的地方，与消费者市场广泛结合，深入结合。所以Web 2.0真正能够成活的网站一定都符合大气而精致、简单而深入这个特点，无论是在商业模式设计、网站UI风格的设计，还是各式各样产品的设计中，都应遵循这个特点。

Web 2.0改变了网络渠道

主持人:你们公司提出来Web 2.0将催生网络渠道的变革。先讲讲Web 2.0以前的网络渠道的模式和作用吧。

杜红超:我们知道渠道的几大特点:它承担物流功能、承担向用户收费也就是上游厂商角度来说的支付功能;承担客服功能;承担信誉担保功能，就是替厂商在附近的消费者中间进行进一步的信誉担保等等。

一个渠道像一张网络，渠道建设成本是极其高昂的，所以过去的渠道基本上是大企业创建的。比如说海尔、沃尔玛，包括像Microsoft这样的IT企业，它们的渠道仅仅在其公司本部，就需要在其内部建立有强有力的策划、营销、设计、管理、客服、培训、辅销等等一系列的机制和体系，所以成本非常高。

我们可以看到好多公司就靠渠道在活着，比如说白酒，家电这些产业。后来它们认识到这个渠道的作用太巨大了，它们一边不停的投入，一边千方百计想怎么样去跟渠道合作，后来就演变成“渠道为王”。这样做的结果是，渠道自己的议价能力更加增强了，对于厂商来讲渠道成本更高了，直接导致了产品的价格更高，导致了一系列成本提升的恶性循环。比如，药品渠道就是一个例子，所谓的药品价格黑幕往往是因为这个症结产生的，而所谓的“药品价格反黑”阵营的出现，也与渠道这种生态结构上的不合理有很大的关系。