红杉资本正在致力于打造一个没有国王的新帝国。

“创投基金和一般的实业公司确实有很大的差别。一般的企业往往都是由一个‘国王’在主导(King Maker)，对于中国传统家族企业而言尤其如此。”在红杉资本中国基金创始合伙人沈南鹏看来，以合伙制为主导的创投基金对人有着很强的依赖性，“这里可能会出现一些明星，但是不会有国王。”

说这话时，沈南鹏进入创投基金行业还不到500天。

借帆出海

2005年9月，红杉资本中国基金正式成立。

此前，沈南鹏还是一位出色的个人投资者。2002年以来，沈南鹏以个人身份参与投资的企业包括分众传媒、金丰易居、中华学习网、一茶一坐、岩浆数码等。现如今，这些企业大都长势良好。

“个人投资存在一个很大的问题，就是没有时间和精力对创业者以及企业的商业模式进行全方位的详细考察。投资一个企业基本上是由于受到了其创始人(比如江南春)的感染。”如此这番话语是沈南鹏对于自己改行做机构投资人时经常给出的说法。但是与橡果国际等企业的擦肩而过更有可能是直接刺激沈南鹏采取行动的“导火索”。橡果国际最终成了独立后的赛富基金(Saif Partners)在中国的第一个投资对象。

2005年6月，沈南鹏和已经正式从德丰杰辞职的张帆开始谋划如何搭建一个专业性的创业投资平台(详见本刊2006年第9期《红杉资本演绎中国版》)。一个月后在美国，沈张两人碰到了窥伺中国市场良久的红杉资本(Sequoia Capital)合伙人，双方“一拍即合”。

2005年8月4日，Ctrip.com(Nasdaq:CTRP)正式宣布其总裁兼CFO沈南鹏辞职并将转入创投领域发展。“沈南鹏将和Sequoia Capital合作专注于中国市场的投资机会。”

在一个高度依赖品牌的行业里，对于第一次募集创投基金的沈南鹏、张帆组合来说，选择跟红杉资本合作几乎是一件很自然的事情。在全球创投界，红杉资本是一个不需要解释，人们自己就能想起很多语言来描述的名字。

“我们使用了红杉的品牌，而且我们还和Don Valentine、 Michael Moritz、 Doug Leone等红杉资本创始人及合伙人经常保持各种形式的交流和沟通。”红杉资本中国基金创始合伙人沈南鹏紧接着表示，“当然我们之间会有相应的利益划分。”

双头模型

到目前为止，红杉资本的故事基本上都是以两个人为主线展开。在美国，红杉资本已经经历了两代投资者：第一代以创始人唐·瓦伦坦(Don Valentine)和皮埃尔·莱蒙德(Pierre Lamond)为代表；迈克尔·莫瑞茨(Michael Moritz)和道格·莱昂内(Doug Leone)则是其第二代投资者中的明星人物。

2005年，进入中国后的红杉资本仍然继承了这种传统。作为红杉资本中国基金的创始人和领导者，沈南鹏和张帆之间的关系自然引人注目。

“如果我们之间没有经过长期沟通而建立起来的信任，红杉也就不会觉得我们在一起能够长久共事。”沈南鹏认为自己和张帆之间的合作并非单纯心血来潮之举。

从基本面来看，张帆是空中网和分众传媒的投资人，并曾经长期代表投资者出任Baidu.com在中国的惟一董事；沈南鹏是携程、如家的联合创始人，并拥有长达8年的投行经验，“在当前中国创投界，这是一对相当不错的组合。”而且，“构建帝国”又是沈南鹏和张帆共同的梦想，因此在打天下的时候，两人产生重大分歧的可能性并不大。

但是在长期，沈南鹏和张帆之间的关系仍将面临挑战。

虽然对于外界传言的“4000万美元”说法不置可否，但沈南鹏还是确认自己“在红杉资本中国基金里面确实投了相当一部分钱。”不过，按照沈南鹏自己的说法，“LP(有限合伙人)们是不会让GP(普通合伙人)在基金中的投资多到影响基金主要服务LP的目的。”

尽管“大的判断、利益等方面相当一致”，沈张两人仍然在小心翼翼地延续、维持并且促进相互之间的“平衡感”。除了经常见面讨论外，双方每看到一个具备一定潜能的项目，都会及时跟对方进行沟通、讨论。经过不断地沟通讨论，两人各自的想法当中也就不断融入了对方的想法。“这种做法将在很大程度上可以避免最终投资决策时的重大分歧。”

克隆DNA

“一个投资项目赚钱并不真正意味着商业上的成功。”沈南鹏对眼下行业内个别人做成了一两项目“就觉得自己怎么着了”的现象很是不以为然。他一再强调的是，在中国如此高速成长的经济里面，投资成功一、两个项目并不能说明什么问题，“甚至运气都能够在其中发挥很大作用”。

沈南鹏给一个成功创投机构下的定义是，“在其投资的案例当中有相当比例的企业不断地发展成为行业的标杆，就像Sequoia Capital那样”。在沈南鹏的眼里，一个投资过苹果、思科、甲骨文、Yahoo!、Google等里程碑式企业的机构一定具有“非常独特的基因”。

通过跟Sequoia合作，沈南鹏终于有机会近距离观察其独特的基因结构。在美国投资界非常强势的Sequoia Capital在走出美国跟世界其他国家的合伙人组建新基金的时候，采取了相当宽松和低调的方式。现在，红杉美国、红杉中国、红杉印度、红杉以色列共享Sequoia Capital的品牌，但是投资决策权却完全掌握在本地投资团队手里。

“这确实是一种非常具有前瞻性和开放性的方式。” 沈南鹏相信这跟绝大部分跨国公司的扩张路径是绝然不同的。

在一次聊天时，同由创业者转入创投行业的田溯宁跟沈南鹏说起创投行业跟自己以前从事的行业有何不同时，双方很快就有了一致的印象，“像携程这样的实体企业一旦上了轨道，就越发具有机器的属性，一段时间内靠着自身的惯性也能够运转良好，基金则对人有很强的依赖性。”

人和机器不同，人的潜能的发挥是需要相应的文化氛围的。沈南鹏通过不间断地观察后发现，Sequoia Capital的文化具有很强的传承性，除了科学完善的激励机制外，“关键是要让不同层面的人都有很强的参与感”。

“我们将努力把红杉中国打造成每一个成员都能够充分表达意见和发挥潜能的舞台。”沈南鹏强调，“我们希望红杉中国能够培育出自己的投资明星，但是这里不会有国王(KING)。”

红杉生态圈

正是凭借独特的基因文化，创建于1972年的红杉资本不但以每个季度培育一家上市公司的速度给自己的投资人(LP)带来了丰厚的回报，而且美国企业历史上一系列具有标志性意义的常青树，比如苹果电脑、思科、甲骨文、Yahoo!、Google等都被刻上了深深的红杉烙印。

在LP和创业企业这两层主要的服务对象中间，红杉资本在自己周围还聚集了一大批顶级投资银行、律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司等专业服务机构。“不要小看这些专业机构，他们提供的都是一些实实在在的服务。”沈南鹏认为，Sequoia Capital正是在这些LP、投资组合公司、专业机构的基础上成功地构筑起了自己独有的“生态系统(Ecological System)”。

构建跟红杉美国类似的生态圈，正是沈南鹏和张帆在中国努力实现的目标。但是对于沈南鹏来说，他还必须处理好自己的小树林和红杉系统之间的关系。

“我在自己个人投资的大多数企业当中都是非常被动的投资者(Passive Investor)。”如今除了岩浆数码被华友世纪收购以及很早投资的一家企业因为看人看走了眼而交了学费之外，沈南鹏手中尚持有其个人投资的大部分企业的股票。

目前，沈南鹏还是携程(Nasdaq：CTRP)、分众传媒(Nasdaq：FMCN)、如家(Nasdaq：HMIN)等三家上市公司的董事。“作为非执行董事，除了例行的董事会外，是不需要在企业身上花多少时间的。”沈南鹏举例说，自己作为联席董事长虽然参加了如家登陆纳斯达克时的敲钟仪式，但是并没有参与路演过程，“那是管理层的工作，也最费时间和精力”。

到目前为止，沈南鹏担任董事的这三家上市公司和红杉在中国的投资组合之间还没有发生直接的业务、资本方面的合作关系，但是“坐在这三家分处旅游、传媒、酒店业旗舰型企业的董事会上所获得的对于行业的理解和人脉资源总有发挥作用的一天。”在美国，Sequoia Capital就拥有过Google和Yahoo!的董事席位，当然对互联网行业有着更深的洞察力。

看来，沈南鹏已开始努力把自己的那片小树林融入到正在生根发芽的红杉中国大森林中去。