“我没有选择，”Siemens(中国)有限公司总裁兼CEO郝睿强用这样一句话来描述自己的新战略，郝睿强说这句话的语气并非无奈，而是雄心勃勃。他的新选择是：2010年Siemens中国的订单总额达到1000亿元人民币。这的确是一个高目标，2006财年Siemens在华的累计投资总额是150亿元人民币，销售额则是504亿元人民币。“为什么定这么高的目标，因为我没有别的方式来管理公司。”

和前任CEO贝殷思中规中矩的风格不同，郝睿强年轻，也更具锋芒。作为一个多元化跨国公司的CEO，郝睿强的办公室里摆放的最多的却是乐高玩具和甲壳虫车的照片，他是位乐高粉丝，以及甲壳虫收藏者。问及他和贝殷思风格的不同，郝睿强说，“他高尔夫球打得比我好。”

很多人把Siemens的改革斗士、Siemens全球CEO柯菲德的风格归结为美式风格，在美国求过学的郝睿强却把自己的风格定义为“混合”风格，以德式风格为主，兼有美式风格。

对于柯菲德发动的企业文化变革，《商业周刊》的评价是“艰难的”。在中国，郝睿强的难题也是来自于内部，即如何让大象学会跳舞。Siemens一位高管表示，Siemens组织结构比较复杂，需要提高公司内部的工作效率。另一位高管则表示，“程序”为公司系统化的组织运作提供了基础，但同时程序和灵活性之间要有好的平衡。

大变革依赖小细节。在郝睿强看来，这种基于细节的变革才是真正的革命性力量。“有时候你没必要去关注所有的细节，而要抓住那些关键的，真正能产生影响的细节，以及你未来发展的一些东西。”郝睿强变革Siemens的一个重点是“人”，他在Siemens开设了“点击总裁”的栏目，并开设了自己的博客。

自2005年1月上任以来，郝睿强发起了一系列细节变革，比如，首次引入导师制，首次引入首席工程师模式，首次启动了50个高管的接班人计划，他也发起了一轮品牌更新运动，并强化针对中低端市场的本土创新。

郝睿强说，“我们把自己比喻成一个大象，现在要把这个大象分割成一个个的小单位。”

Siemens之变

Q：你非常强调乐趣(fun)，在过去的2006年，最让你感觉fun的事情是什么？

A：从商业层面来说，去年我看到很多蛮有趣的人物。对我个人来说，去年的假期我在中国拍了很多照片，制作成了一个专门的小册子，寄给我的德国朋友，比如，其中有一些就是在北京街头拍得那种很大的卡车，这在德国是很少见的，所以我觉得很新鲜。

Q：从2005年1月就任中国CEO以来，你最大的收获和改变是什么？

A：收获很多，最重要的是我第一次接触到Siemens整个的产品线，有一个非常深度的了解，从火车到发电机等等，对我来说是非常有意思的，这是知识层面的。从管理层面来说，我发现，有时候要做一件事情通过间接的途径要比直接的途径快。我的个性是比较急的，我也学会了更加有耐性，尤其是在北京开车。

Q：Siemens也在发生着巨大变化，SiemensCEO柯菲德喜欢讲“创新就是我们的生命，”对柯菲德发动的创新变革，你印象最深的是什么？

A：首先，对Siemens而言，创新其实是一贯的，只是柯菲德上任后更鲜明的提出来了。这是我们的使命，创新也是我们成功的秘诀。第二，Siemens也在重新进行业务组合，Siemens选择那些更加远离消费者的业务。第三是卓越运营。第四是Siemens非常注重社会责任，特别是在中国也在强调Siemens的社会责任。

Q：2006年6月，柯菲德表示，Siemens希望继续扩大能源、自动化和医疗保健业务。Siemens中国的创新战略重点会向哪几方面聚焦？

A：我们是世界上唯一一个具有非常好的业务组合的公司，能够满足中国在未来多个层面发展的需求，比如说电力、铁路、交通和医疗的基础设施。另外包括提高工作效率的方面，比如机场运营服务等，总体来说我们能够满足中国这种趋势性的需求。同时我们也在积极地调整自己的业务组合来为未来的中国市场服务。比如，3年前我们购并了一家水处理公司，在全球这是一个很大的市场。

我常用阴和阳来形容变化和延续之间的关系。变和不变都是相对的，Siemens一些基本价值观和信仰是不变的。另外一方面，Siemens也在不断调整变化自己。

Q：Siemens的理念是大趋势带来大商机，面对老龄化、城市化、环保这几大趋势，在中国，你如何要求你的高层经理人为这种趋势而创新？

A：我不会看他们具体做什么，我只会看他们的业绩报表。他们要知道市场需要什么，相应的做出合适的计划和举动，当然我们会提供支持，让他们创新。我觉得一个比较创新的策略是，要给大家制定一个雄心勃勃的目标，他们有了目标自然要去了解市场。我们也采用一些策略和手段来鼓励员工创新，有的员工就是做技术的，那么管理人员要帮助研发人员把思路理清并在申报程序上给予帮助。我们为技术人员专门提供了一个“专业人才”的事业发展路线，这个部门是专门针对技术人员的，因为有的技术人才可能不擅长人力资源管理，也不愿意管理一个团队，但是他可以成为一个技术很出色的高级工程师，他也可以得到很高的薪酬。

Q：有否首席工程师的设置。

A：全球范围的首席工程师计划是我们一年前启动的，6年前，我担任全球医疗CT业务部总裁时就实施这个计划了。首席工程师会得到一笔预算，他可以自己支配，不仅仅是用于研发，还可以用来和其他公司的技术高管进行交流和沟通。

千亿计划

Q：你提出了一个大的远景：2010年订单总额达到1000亿元人民币。为了实现这一目标，你的杀手锏是什么？

A：我觉得最重要的就是团队，不仅仅是Siemens在中国的管理团队，还包括所有的员工。尤其是在这里工作2年后，我更加有信心，这是一个非常出色的团队。我想说的是，现有Siemens业务的自然增长，基本上就能完成我们的预想。重要的是，如何通过一些新的手段达到这样的目标，另外要开发出一些符合中国市场的产品，当然也不排除和当地公司的合作以及并购。

Q：并购的方向会在哪些方面？

A：关于并购这是一个流程，我们会做一个筛选，进行谈判选择。我们并购有时候是为了扩大产能，比如，有的厂商是专门服务于中低端市场的，可以完善我们的产品线。我们的并购是多种形式的，未来几年，我们在中国要增加100亿元的投资，其中一部分会用于并购。

Q：为什么重视中低端？这种改变来自哪儿？

A：这不是一个改变，我们不仅关注高端市场，同时也兼顾中低端市场。举个例子，超声诊断需要探头，诊断的效果会取决于正确使用这个探头，但农村市场的医生可能不具备这个技能，我们认为适合他们的产品就是不那么复杂，而是把探头一放就可以得到一些图片，这就足够满足当地需求。如果仪器比较复杂那么就比较昂贵，对医师的要求也比较高，农村市场达不到这种要求。另一个最重要的环节就是我们必须要离我们的客户非常近，完全了解他们的要求是什么。同时，我们在招聘中国市场最出色的研发人员，我想他们会更加了解本地市场，那么本地创新就要靠他们而不是靠德国。



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