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王泽蕴

过去的一年间，Yahoo!的股票一路走低。其在中国遭遇的挫折，仅仅是其全球范围内危机的一个鲜明案例。

从壮志凌云到心如死灰，需要多长时间？Google王怀南和周韶宁的先后离开给出的答案是：一年，而Yahoo!中国谢文的答案则是：43天。

在互联网这个热闹的圈子里，你方唱罢我登场本不是稀奇的事情，怪就怪在跑掉的都是那些给跨国公司中国区打工的职业经理人。Yahoo!中国谢文走的时候，念了一首诗，表达他对现实的无奈和有心杀敌、无力回天的心情。“换了别人做也得走。”同样担任过任Yahoo!CEO的周鸿祎这样下结论。Google的周韶宁也走了，他的能力和为人从UT斯达康起就在圈内赫赫有名，并一直延续到现在，但他也只坚持了一年……

这种现象在2006年的最后两个月反复上演，似乎成为某种潜在规律。外表光鲜的跨国公司大中华区总裁的位置后面究竟有着什么样的泥潭沟壑？为什么手机、中间件、硬件……IT圈内其他跨国公司在华CEO大都四平八稳，只有互联网天天乱哄哄的？

“大家都以为跨国公司的中国区总裁很风光，其实什么都不是！”在2004年做过Yahoo!中国CEO并创下该公司中国区有史以来最好业绩的周鸿祎很干脆地说。

谢文：有心杀敌，无力回天

“能力强”、“很敢说话”、“雷厉风行”、“强硬派”，这是互联网实验室咨询总监李文嘉对谢文的评价，跟圈里人的主流描述如出一辙。但闪电上任又离职的谢文对自己的心情却表达得很隐晦，他念了一首诗：

“莫听穿竹打叶声，何妨吟啸且徐行。竹杖芒鞋轻胜马。谁怕!

一蓑烟雨任平生。料峭春风吹酒醒，微冷，山头斜照却相迎。

回首向来萧瑟处，归去，也无风雨也无晴。”

这首苏东坡的《定风波》写在其黄州之贬后的第三个春天。同当时的苏东坡一样，现在的谢文既有对现实的无奈，也有不后悔自己决定的泰然，更重要的是有心杀敌，力有不逮的心情。

苏东坡一直是谢文很崇拜的一个人。“我本身也很像苏东坡，不是一个杀伐决断闯天下的一把手，而是很好的二把手或者说操作者、运作者。我很希望找到明主可投，苏东坡也是以忠君爱国著称的。”谢文说。

谢文的确对Yahoo!中国表现出极大热忱，上任前就提交了一整套Yahoo!中国的发展战略。但事实证明，得到马云认可并不等同于能够摆平全公司所有势力。

在去年8月份由Alibaba举行的网络大会“西湖论剑”上，谢文与马云第一次深入交谈就一拍即合。“他哗啦哗啦一说，说他想要什么，我就告诉他我想怎么样。看法很一致。”两人从见面到敲定谢文的总裁位置不超过3次，加起来谈话不超过6小时。

去年10月17日，谢文正式加入Alibaba集团担任Yahoo!中国总裁。在他加入之前的一年里，Yahoo!业绩持续下滑，这已不能用“本土化不足”来解释，一年前杨致远把Yahoo!中国全部并入马云麾下，又附送10亿美元嫁妆。“Yahoo!中国的业务只需要向马云汇报。”Alibaba公关经理陶然说。Yahoo!已然成为目前在华跨国互联网公司中本土化最彻底的一家，因此，为了不再继续输给本地互联网企业，改革势在必行。

谢文本人拥有在和讯运营社区网站的经验，又有在中公网资本运作的经验，在马云和他自己眼里，都是推动这项变革的不二人选。递交发展战略之后，新上任的谢文开始力推两个工程：裁撤Yahoo!上网助手部门，并要求部分原263员工离开Yahoo!中国；在业务上全力向社区靠拢。

在他看来，这么做一来可以树立Yahoo!正面积极的形象，彻底与流氓软件划清界限，二来可以发展一些真正有黏性的用户。

但此举捅了马蜂窝。

Yahoo!来中国发展已经有8年之久，虽然业务发展得不咸不淡，总部却一直对中国地区非常重视，并为解决“本地化问题”做过多种探索：任用本地人做CEO、收购3721、一次次引进其他本土互联网公司的人才……发展到今天的Yahoo!中国派系很多，里面既有原Yahoo!中国员工、原3721员工，还有田健从263带来的人和大量Alibaba的员工。而由于谢文的关系，原Yahoo!中国执行总经理田健被调任集团投资部副总裁，负责集团对外战略投资和收购业务，少数原263员工对他也存在抵触情绪。

“谢文当时打算针对Yahoo!中国目前存在的巨大问题重新制订公司规则。但这些措施直接触及Yahoo!内部各层面利益。”Yahoo!中国一位知情人士透露。此举令很多Yahoo!中层骨干非常不满。

此时，谢文没有因势利导，反而决定集中火力攻下这个碉堡：他勒令部分员工离开。据悉，Yahoo!上网助手的负责人朱洪涛就曾被要求离开公司。

“马云的公司文化一直都是倡导用平凡的人做不平凡的事儿！当初跟马云一起创办Alibaba的18个元老现在依然还在公司，并且握有大权。逢年过节马云都要组织大家一起聚会。这些人哪会这么容易听一个外人的命令。”李文嘉说：“谢文是互联网资深人士，又的确很有本事，很自信，所以作风也很强硬，这一定会招来抵触情绪。”

事实证明，在时有发生的部门冲突面前，马云选择了放弃谢文。“谢文是非常有独立个性的人，当他与马云就Yahoo!中国的战略出现分歧后，仍会坚持自己的原则，这是马云绝不能容忍的，因此，谢文闪电离职也就不可避免。” 一向快人快语的周鸿祎说。

罗川、王怀南、周韶宁：火凳上的CEO

完全本土化的Yahoo!中国充满人事纠葛，谢文虽有CEO头衔却有心杀敌，无力回天。稀奇的是，那些标准国际化作风的跨国互联网公司居然也人事不稳。去年12月，Google全球副总裁周韶宁(Johnny Chou)、亚太区市场总监王怀南双双离职。近乎同时，Microsoft公司MSN事业部大中华区总监罗川也脱离了公司。而反观其他IT领域，不论手机、电脑硬件还是中间件、存储，跨国公司大中华区的CEO们却一个个四平八稳。

跨国互联网企业的中国区CEO们究竟被施了什么魔咒？

“我离职不是合同到期的原因。”王怀南表示，大多数Google中国的员工都会与公司签订两到三年的合同，即使是一年期的短期合同，也大多附带自动续约的条款。

有业界人士认为，周韶宁和王怀南的离职可能显示了Google对中国的市场和销售工作并不满意。但这两人，尤其是周韶宁在业务上并没有多少可指摘之处。12月7日，也就是Google宣布周韶宁离职的前一天，武汉龙腾时代网络技术有限公司正式成为Google在华的授权经销商，在武汉地区经销Google AdWords关键词广告服务。这已经是Google进入中国以来发展的第20家代理商。“周韶宁对于Google的渠道做出了杰出的贡献，就算离开了Google，他建立的Google销售渠道还会继续下去。” Google内部人士说。而且，今年1月4日，Google牵手中国移<!>动，为“移<!>动梦网”提供“移<!>动搜索”的技术支持等一系列合作。“这个合作就是周韶宁走之前谈下来的。包括不久之后Google同迅雷的合作。”

合作没少谈，也得到了中下层的认可，可惜周韶宁难以得到上层青睐，因为Google在中国的业绩的确下降了。从2006年9月纽约《时代》杂志公布的中国搜索引擎市场占有率看，2004年Baidu.com位居市场第一，市场占有率45%；其次是Google，市场占有率30%。双方差距15个百分点。2005年Baidu.com市场占有率上升至57%，Google为33%，双方差距上升到24个百分点。

为了提高业绩，同本地的狼群搏斗，跨国公司中国分公司首先要融入本地环境。周韶宁、王怀南也一直在为本地化问题努力。虽然一些做法获得了Google全球CEO施密特的认可，但据说仍然难以被两位创始人谢尔盖·布林和拉里·佩吉所接受，尤其是布林。布林是程序员出身，有根深蒂固的技术员思维。“如果进入中国所承受的损失要大于所得的话，他宁愿放弃。”消息人士称：“总部不愿看到在中国的本地化进程影响到自己全球品牌的形象。”他说，因此周韶宁在一些具体事情的操作上会感到处处掣肘。

“本土化的问题比较复杂，是系统工程。”离职后的王怀南也隐讳地表示。

同样的问题在罗川身上也存在。虽然罗川花了近一年的时间终于说服了MSN在美国的高管，让他们接受MSN外包频道的运营模式，但他也为授权不足的问题而苦恼。2005年的西湖论剑上，罗川问了两个很有意思的问题。其中一个问题是，跨国公司怎么授权给中国的职业经理人？“实际上他也是自己问自己。” 互联网专家吕伯望说：“如果中国经理人没有决策权，需要事无巨细向美国总部汇报的话，市场瞬息万变，就会被对手占了先机。”

“跨国互联网企业在中国的CEO这个位置很难做。因为他们有太多的事情要和美国总部解释，做任何事情他们都要去推动，然后又有太多的婆婆，谁都可以来管他，谁都希望他来解释，他解释还解释不清楚，本地也没有什么朋友。”对于年底跨国互联网公司中国CEO离职现象，周鸿祎给记者概括了一句。

有人心处有江湖

2005年10月25日，周韶宁加盟谷歌中国担任联合CEO，一年后离职，之前任UT斯达康公司总裁9年。此次离职原因：“要自己创业”。2006年7月，罗川担任Microsoft在线服务集团中国区总经理，半年后离职，之前在Microsoft其他岗位工作12年。此次离职原因：“要自己创业”。Yahoo!中国的谢文不是为了创业而离职，但是之前离职的CEO周鸿祎是，他离开Yahoo!后跑去360.com做了董事长。

似乎不论什么工作背景，不论多么忠诚的人，在跨国互联网公司中国区CEO的位置上都做不长，并且离开后都跑去创业了。这个位置为何会如此激发人做老板的热情？

“大家都以为跨国公司的中国区总裁很风光，其实什么都不是！很多事情你是做不了决定的。”周鸿祎说。

“有人说Kai-Fu Lee老去给大学生演讲，不务正业。我挺理解他的，他能做别的吗？假设他想把Google主页改一改，他能做到吗？”

跨国公司大都信奉中央控制、全球联动，无论人事、财权、法务，全部独立垂直向总部报告，很多时候为了降低风险，还会设立很多相互制衡的机构，相互监督。

周鸿祎在Yahoo!中国的时候，他经常跟下属感慨，说如果帮跨国公司做事，应该在靠近总部的地方设立一个大使馆，选几位美女或者俊男，天天长驻。这些人需要懂那边的文化，并且有很好的沟通能力，负责替他说服很多人，打通整个管理层的内部关系。

“他们有太多的理由不支持你。”周鸿祎两手一摊：“不支持你一点责任也没有，工资不少拿，股票也不少拿。中国业务的好与坏跟美国这些管理层的业绩评估没有任何直接关系，只跟中国CEO有关系。”

对于美国总部的很多中高层经理来说，中国对他们还是《卧虎藏龙》等电影里描述的感觉。要想把产品在中国本地化就需要跟美国人解释，但这是一件分外辛苦的工作，不做还不行。

中国古话说，橘生淮南为橘，生于淮北则为枳。跨国互联网公司中的沟通尤为重要，因为水土不服问题在这个领域分外明显。Motorola 总裁兼首席运营官迈克·扎菲罗弗斯基曾经表示：“中国市场对于Motorola 而言是个天堂。”但某著名网站2006年兵败中国却是因为他们在全球市场应用一个统一标准。MSN中国业务总监陈啸说：“把它拿到欧洲、拉丁美洲，不管拿到哪儿都没有太大问题，独独在中国碰了个大钉子。”

“即时反馈太重要了。Motorola 一个月出一款产品就可以了，新浪三天内容不变他就死了！”周鸿祎说：“互联网本质上提供的是一种服务，跟每个用户的习惯关系非常密切。技术优势不明显，却需要随时紧跟市场变化，及时更新，对本土企业的反应速度要求很严格。”

但沟通很成问题。“就算你跟某一个CEO讲明白了，他也做了决定，实施起来还是很难。”周鸿祎叹了口气：“每个人都有不同的意见，就算CEO决定的事情，如果某一个总监，或者某一个部门没理解，他也可以不执行，找个理由就推脱了。在这样的大企业里，不做可以，做坏了是要担责任的。”

服务器一旦搬到中国去失控了怎么办？

技术丢失了怎么办？

万一漏洞在中国被泄露出来，攻破了，总部会不会因此而遭殃？

要是在中国独立运行了，管理成本是不是要上升了，通信的复杂度是不是增加了？

这边多弄了个中心，会不会有版本不一致的情况？

……

“这些问题一定存在，但是两害相权取其轻，咱们在中国要不要胜利？要胜利就得本地化，不希望有问题就不要来中国开公司嘛。”

虽然周鸿祎当时反驳得很痛快，但还是得准备无数的PPT来回答美国总部各种各样的问题，花无数的越洋电话费，开各种各样的会议，再跑到美国去当面争取，但最后仍然大都以失败告终，还得罪了一帮人。有一次他差点跟一个美国人吵起来。他揪住那个美国人的脖领子，大声叫嚷：“我要是手里有把枪，当场就把你毙了！”

“这不是Yahoo!的个案，跨国公司基本上都这样。”他说。万般无奈之下，周鸿祎开始“曲线救国”，“先斩后奏”。2004年，Yahoo!中国扭亏为盈，营收4000万美元，利润1000万美元。行业人士对Yahoo!在中国的手段纷纷另眼相看，但他并没有得到美国总部的承认。“他们认为你完全不听命令。”他说：“业绩不好不行，好了又会防着你，怕你一个人远在千里之外捣鼓点儿什么。”

后来Yahoo!总部开始限制周鸿祎的员工数目，只给300人，而他的同行当时大都是2000人的规模。“财务、法务、人事都在不断地给我制造麻烦，我也接触不到美国的核心技术。”

总部和中国区领导人的矛盾后来殃及池鱼，令很多Yahoo!员工苦不堪言。一年半之后，周鸿祎愤然离职，数以百计的Yahoo!员工也相继离开，令这家分公司几近灭亡。“Yahoo!用周鸿祎就是个错误！如果当初只买3721不用周鸿祎，就不至于惹下他一走Yahoo!就稀里哗啦的后果，形象声誉都受到特别严重的侵害！在国外，基本没听说过职业经理人离开之后公司品牌受到严重侵害的事情。当初乔布斯创办Apple公司，后来董事会把乔布斯开除了，也没什么影响。”一位分析人士对记者说。

但是Yahoo!中国为什么会因为一个人的离开而稀里哗啦呢？这是很多人疑惑的问题，也让Yahoo!痛定思痛，反省自己的对华策略。后来Yahoo!决定全盘本地化，把所有中国业务统统并入Alibaba麾下，总部不再过问，可惜在另一个层面上，复杂的人事关系依然存在。

刚来到Yahoo!的谢文壮志凌云地规划了一个美好的蓝图：推动Yahoo!中国向Web2.0社区发展；运用资本手段，在短时间内将Yahoo!中国发展成为中国的Myspace。

“Yahoo!中国如果想要做成综合门户，将要面对两个层面的强劲对手，除传统门户新浪、Sohu.com、网易外，还有Tencent、Mop.com等新崛起的对手，短时间内很难与这些网站抗衡。但目前中国尚未有一家社区网站有绝对的影响力和号召力，没有任何一家网站在资金储备和技术实力上，可以与Yahoo!中国比肩。如果向社区网站转型，至少有九成胜算。”谢文曾经很有信心地说。

但这么好的计划依然输给了人的力量。“谢文对Web2.0的确有很好的理解，也的确很想在Yahoo!中国身上有所作为，但执行太难了。” 互联网实验室咨询总监李文嘉说。

反应链无比漫长

研究表明，目前，英法两国排名前四的全部是欧美网站：eBay、Google、MSN……在韩国，有三名是本土网站，在日本，有两名是本土的，而在中国，排前四位的全部是本土网站。

在互联网这个没有国界的领域，本土互联网企业似乎并没有劣势。很多网站借助国外的风险投资机制，一出生就拿美国投资人的钱发展。在跟美国互联网公司短兵相接的时候，在资金上非常强势，并且根基深厚，不论是三大门户，还是诸如TOM、QQ、Baidu.com等公司，都已经在本土发展了七八年以上。

“中国互联网和美国有个本质区别，后者是技术和商务交替推动互联网发展，先有技术，然后诞生一种商业模式。中国大部分是商务模式驱动，很少是技术带动的。现在SMS彩铃形成了很大的市场规模，这是消费习惯带动的。”吕伯望说：“所以本土企业有优势，因为中国人更懂中国人。更重要的是本土企业对用户体验跟踪得很快，经常更新、升级服务。”

这可能是互联网行业跟其他IT行业的最大不同，在战略方向和服务升级方面要求企业迅速根据市场进行调整，但跨国公司的反应速度似乎很难令人满意。据eBay员工透露，eBay曾经为了决定把中文主页上的问候语定为“您好”还是“你好”讨论了6个月。

“越是全球化的跨国公司，越是开放、民主。”周鸿祎说。每当向总部申请执行一个命令，内部都需要开会讨论。而且必须等到大家意见一致才能拍板决定，只要出现质疑的声音，就要继续讨论。“就算你是总经理也没办法，当时在Yahoo!，我要开除个人，比杀个人还难！得向总部的人事部门打报告讨论啊！”

烦琐的汇报流程会花去大量的时间，反映到业务层面就会变得分外严重。“Microsoft的Vista几年才出一个版本，PS3也是十年磨一剑，这都没有问题，他们卖的是物化的东西，只要产品好，去销售就可以了。他们大可以花一年时间在中国市场做调研。”吕伯望说。但互联网是一个快鱼吃慢鱼的市场，企业需要以天为周期观察用户，调整自身的服务和战略。由于跨国公司有着漫长的反应链，它们的反应速度常常以季度为周期。“经常是6个月！”周鸿祎说。

周鸿祎当时发现Yahoo!的搜索技术存在很多问题，但不论有多少问题，都要6个月以后才能改过来。“黄花菜都凉了。”他说，“一个技术不管多差，如果能够每天按照用户的需要改变，就会一天天好起来，一天天赢得用户。再好的东西放两年不变，还是会失败。”

但是，一般跨国公司研发中心的动作一定不会向中国分公司汇报，中国公司想改点什么也很难与之沟通。“跨国企业是中央控制，需要支持全球市场，人力资源经常不够。经常我们去找他们要求技术支持，他们还要去支持韩国日本欧洲呢。就像中央计划经济和市场经济一样，如果你在各个地方有本地的团队，反应一定是最快的。要是所有问题都返回给中央，看起来统一管理了，反应也会很慢。”周说。

因此，中国区的CEO只能不断地给总部提建议、提要求，如果能够一层一层反馈到总部就是件不简单的事情，而等到总部终于做出一个决定，把这个决定执行下来也很困难。

“跨国公司大可四平八稳地、速度缓慢地做事，在中国本土的竞争对手们可没有这个规矩，对他们来说，企业是自己的，他们充满‘狼性’，尝试各种各样的方法扩大市场分额，可以完全不遵守规则，比如淘宝打败eBay就是个很好的例子。”吕伯望说，“跨国公司有点像正规军，面对游击队的时候很吃亏。”

“eBay易趣为什么输？它们的反应比淘宝慢多了，”周鸿祎说，“所以eBay现在才一直推动本地化进程，包括成立合资公司，这是很英明的决定。”

去年12月20日， Tom.com与eBay易趣在华成立合资公司，eBay为新公司注资4000万美元现金，Tom.com付2000万美元的财务支持。“从表面上看是一次不对等的交易，但这是最好的选择。如果不这样，eBay的损失就不只这4000万美元，实际上eBay为自己保留了一个重新回到市场的机会。”易观国际CEO于扬说。eBay旗下客齐集中国公司也在2006年把服务器搬到本土运行。

严苛的业绩要求

虽然跨国互联网公司总部同中国地区的反应链无比漫长，总部对中国区的业绩却要求很高。“总部一定会对周韶宁有业绩要求，但是如果公司的市场份额在下降，收入怎么可能上去呢？跨国互联网企业在中国的份额大都一直在下降。没有足够的流量，光做渠道有什么用呢？他一定会面临这种尴尬的局面的，离开是必然的，我认为不是领导人的问题。就算李彦宏取代Kai-Fu Lee去做Google，他也做不好。”一位不愿透露姓名的专家对记者说。

对于罗川来说，据悉，Microsoft总部也并不满意他的业绩，这间接导致了他的离开。“受短期的利益驱动是MSN遇挫的最直接原因。”知情人士说，当初罗川给不懂中国互联网的美国老板画了大饼。为了让聪明的美国人满意，必须迅速让大饼冒出香气。

同样的问题也曾出现在周鸿祎面前。2003年底，Yahoo!花1亿美元收购周鸿祎的3721，周鸿祎担任Yahoo!中国董事长之后，却被要求短时间内把这笔钱挣回来。“既然花了钱买下了3721，就应该给这个团队更多的资源和支持。但是总部认为投入已经够多了，他们也面临着华尔街的压力，所以考核指标不是长期的发展，是短期的利润。但当时Yahoo!在中国很多底子非常弱，门户、邮件、搜索、即时通信，都需要投入。”周说。

可是如果要短线的利益和收入，却很难与本地公司竞争。“本地公司在本地已经耕耘了很多年，基本都过了投入期，到达了产出期。跨国公司再大，进到中国依然是个小企业。资金没优势，产品没优势，用户没优势，品牌也没优势，一定是需要投入的，但是总部对本地领导人的评估却要考核业绩，非常矛盾。”

跨国互联网企业在华CEO位置难做，原因林林总总，不一而足。“无论有多少雄心壮志，你进到这种企业，摔打一阵子，也就蔫儿了！”周鸿祎说。