李志军 深圳报道

TCL的一个国际化项目可能要盈利了，这会让TCL的投资者舒一口气吗？“我们到第三季度为止，全部实现了18个月扭亏的承诺目标，第四季度的业绩虽然还没有公布，但是没有什么需要给市场特别说明的。”2006年12月29日，TCL通讯科技控股有限公司(2618.HK，下简称“TCL通讯”)CEO刘飞博士对本报表示。

2004年，TCL集团先后收购了法国汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，迈出中国企业国际化的第一步，不过至此这家公司的彩电和手机两大主营业务就开始陷入亏损。2006年10月31日，TCL在其欧洲业务持续两年巨亏后宣布对其进行重大重组，外界对TCL能否将国际化坚持到底的质疑声至今未曾平息。TCL的手机业务在此时传出盈利的消息，对于这家2005年度亏损额高达16亿港元的手机企业来说，“幸福”来得很快。

该公司CEO刘飞表示，扭亏得益于TCL通讯及时甩掉“包袱”，并在海外市场开始盈利，“TCL通讯要以中国为根据地，成为全球手机市场的Huawei。”

两个拐点

TCL通讯的财报显示，2006年前三季度的税前盈利为2500万港元，而2005年同期亏损4.74亿港元，前三季度的销量也同比增加了3亿多港元。刘飞认为，TCL通讯从扭亏到盈利经历了两个拐点，“2005年第四季度和2006年第一季度是第一个拐点，我们初步在海外扭亏，2006年第三季度是第二个拐点，实现了在国内市场的扭亏。”

海外市场为TCL通讯的扭亏做了决定性的贡献。2005年，TCL的海外市场销售收入为37.36亿港元，占该公司全年销售总额的66%；2006年1-9月，TCL的海外市场销售收入为24.93亿港元，占该公司同期销售总额的64%。在2004年和2005年，中国生产的手机厂家为摆脱国内市场竞争困境寻找海外机会的时候，阿尔卡特在海外市场的渠道和品牌影响力帮助了TCL通讯。“我们增长最快的是拉丁美洲，根本原因一个是拉丁美洲消费群体的收入更接近于我们产品的设计和定义，所以拉丁美洲的量和毛利都是很健康的；欧洲的量和拉丁美洲是很接近，但是由于欧洲的营运费用比较高，所以欧洲的利润相对还是少。”刘飞分析道。

2005年，TCL手机的拉美市场销量为330万台；2006年1-6月为240万台，占集团总销量的42%，预计2007年该市场的销量将达600万台。TCL通讯的拉美市场负责人表示，TCL通讯2003年在拉美市场从零开始到今天已经成为其市场份额第四的手机厂商，并与所有的运营商建立了密切的合作关系，部分得益于阿尔卡特此前在运营商中的信誉以及切合实际的市场运作。

“从一开始，我们就力图推出设计上符合拉美市场的产品，在性能表现上比市场上现有的较低价格的机型更好，以受保障的、稳定的互联性和成熟性来保障产品的可靠性，同时高质量的售后服务也避免了在产品上市阶段引起任何负面影响。”

甩掉包袱

海外市场能够扭亏可能是以TCL重新审视与阿尔卡特的合作关系为前提的。2004年4月，TCL与阿尔卡特成立合资公司，阿尔卡特注入4500万欧元现金和600名法方员工，在合资公司中持有45%股份。记者估算，当年底TCL通讯的人力成本是每增加一名员工就增加了52万港元的费用。这笔高额的人力费用已经成为了TCL的大“包袱”。

2005年初，TCL通讯就开始反省，并在5月份做出惊人举动：收购与阿尔卡特合资的手机公司，使其成为自己的全资子公司。这次收购的条件之一是阿尔卡特接收除欧洲区销售人员外的绝大部分法方人员(即要分阶段接收其360名研发人员)，这使TCL甩掉了“包袱”，节省了巨额的人力费用，并获得了完全的资源调配权。

“过去合资双方在管理理念和方法上都存在不同程度的分歧，无法最大限度地发挥出合力，而在人力成本和效率方面，单个法方人员的成本是中方人员的10倍，这块费用的压力很大，甩掉这个包袱后，我们就可以轻装前行了。”TCL集团一熟悉TCL阿尔卡特合资项目的人士说。

在全资拥有合资公司后，TCL通讯的海外销量急剧上升，到2005年底占TCL集团总销量的80%以上。