海尔集团首席执行官张瑞敏
时 间：2006年12月7日

地 点：青岛市海尔工业园海尔大学

对话人：海尔集团首席执行官 张瑞敏

中国电子报社副总编 王建中

中国电子报社采访中心主任

樊哲高

张瑞敏

1949年1月5日出生，山东省莱州市人。1984年12月，任青岛电冰箱总厂厂长。1995年，获中国科技大学工商管理硕士学位。1997年12月，获Hong Kong《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖。1998年，登上哈佛大学讲坛。1999年，出任海尔集团董事局主席。1999年12月，被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位。2000年5月，改任海尔集团首席执行官。2005年9月，荣获“蒙代尔世界经理人成就奖”。2006年4月，荣居美国《财富》“中国最具影响力的25位商界领袖”榜首。2006年9月，荣获“亚洲品牌创新终身成就奖”。

两年前，在海尔集团创业20年之际，《中国电子报》曾刊发了题为《张瑞敏诠释大海尔》独家报道。时隔两年，当中国企业面临着新的生存环境和发展空间时，在海尔进入全球化品牌战略阶段后，面对互联网经济的全面到来，中国企业应有怎样的布局，作为全球最受关注的中国CEO，张瑞敏和他的海尔又在想些什么？

狮子和羚羊在没有围栏的时代

过去有一种说法，狮子每天在考虑能不能赶上羚羊，羚羊每天在考虑会不会跑过狮子。但今天的格局是：所有的墙轰然倒下，你能够生存的条件就是在最短的时间内让自己变得足够强大。

记者：张首席，在国际化战略完成之后，海尔全球化品牌战略阶段已过了一年，这一年海尔的业务情况怎么样？

张瑞敏：就目前的数据看，海尔集团的营业总收入超过去年，实现了预定目标，在利润方面也有很好的增长，利润的增幅预计是营业额增幅的2倍多。

记者：从2000年开始，在中国兴起了一股“企业管理理论热”，出现了像《执行力》和《世界是平的》等等热销书，你认为在互联网时代，中国企业面临着怎样的市场机遇和环境？

张瑞敏：过去有一种说法，狮子每天在考虑明天能不能赶上羚羊，羚羊每天在考虑会不会跑过狮子。现在这么想不行了，世界是平的，市场无边界。全世界的狮子都来了，美国狮子不但吃美国羊还要吃中国羊。过去你在中国可能还算一个小狮子，现在外国狮子来了，可能你就是一只羚羊了。现在世界是平的，十辆推土机，将每个市场之间的墙统统推倒。给所有有能力的狮子让路，把所有的羚羊全部暴露在全世界的狮子面前。你的想法是怎样把企业搞好，他的想法可能就是怎样把你吃掉，就是这么简单。

我觉得中国企业面临着一个很大的问题。我们还都是没有长成的小狮子，我们可能连健壮的羊都不是的时候，大门就已经洞开了。现在的世界通过互联网把一切都搞“平”了。“平”的意思是什么？所有的羊和狮子都到了一块儿，不分国家，不能说你是西方狮子就不能来，什么都可以来。企业很可能得不到保护，企业需要的是一个相对公平的竞争环境。有时候这样的环境都没有，比如有些地方政府推出产品招标，竟然提出不是原装进口的不要，不要说保护了，干脆是排斥你。我们自己要做的就是怎么样能够强壮起来，提升自己的能力，增强自己的竞争力。

记者：继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，海尔的全球化品牌战略进展如何？

张瑞敏：IBM从小到大经历了四个阶段：第一个是国内运营阶段，第二个是国际化运营阶段，第三个是跨国运营阶段，第四个是全球化运营阶段。它的国内运营阶段就做了很长时间，中国企业在这个阶段都比较成功，像海尔在这个阶段做到了国内第一，市场空间比较大。这个对中国企业起了很大的作用，同时也起了很大的反作用，那就是对今后国际市场的竞争环境的恶劣估计不足。

十几年前杨总(海尔集团总裁杨绵绵)曾经接待过日本公司的人，他问我们计划科长怎么做计划，我们的科长说不用做计划，经销商都在门口排着队等着呢！下周的量都抢光了。日本人说，你是世界上最幸福的计划科长。现在绝然没有这种现象了。走向国际化我们还算比较早的。我们在国内运营阶段做得不错，但以后的阶段我们基本是在读“速成班”。

世界是平的，海尔是平的

《世界是平的》说把客户做大，把企业做小。我们把客户做大，就要先让员工做大。

记者：世界已经是平的，中国企业是面临更多的风险还是更多的机遇？

张瑞敏：成也互联网，败也互联网。因为是互联网逼着你必须在这么短的时间内做上去。但是另外你要在这么短的时间内速成，也必须要通过互联网。现在怎么做呢？我们希望在我们内部的组织架构、内部流程中，希望每一个人都是一个互联网，和世界联系在一起。比如说一个美国市场，我一定要做到一定的竞争力，再具体说我通过某一个产品型号实现竞争力，好了，这个团队就为了这个型号一定要在美国市场做到最好，怎么做到最好？肯定还是利用互联网，利用网络来找出最有竞争力的产品，利用网络找到最有竞争力的资源，而不是仅仅靠我们现有的手头资源。

记者：海尔在短短的二十多年中，走过了其他跨国企业几十年、上百年的路程，这与海尔不断地做出市场策略的调整和速度制胜的企业文化是分不开的。

张瑞敏：因为互联网把中国企业逼到这个死角。中国企业也应该利用互联网来走完别人可能几十年甚至上百年才走完的路。但是，现在我们老是说中国企业在多长时间走过几十年的道路，那只是一个量的积累，并不是一个质的积累。像国外的谚语说的，一夜之间可以造就一个富翁，但成为一个贵族却需要三代人。你现在可以看出，中国出口中很大一部分来自外资企业，涉及高端技术的产品大部分来自国外品牌，在这样的情景之下，我们真正具有竞争力的行业还有多少？这个不能怨天尤人，就是这么一种历史阶段，就是这么一种历史环境所形成的，对于企业来讲，你现在只能自强没有别的办法。

记者：在国内优秀的企业之中，海尔的品牌价值是最高的。但你经常说到海尔需要做的还很多很多，你认为海尔目前还面临怎样的挑战？

张瑞敏：在我们企业当中，我们经常有很多、很多的讨论，我们经常自我反思、自我调整，我们内部形成了自我否定的文化。但很多人却说“海尔肯定是不行了，连他们自己都说他们不行了”。这就是一种劣根性的表现，是一种悲哀。其实呢？如果你自己都不敢承认，或者看不到你自身的问题，那你怎么进步，怎么和别人竞争呢？甚至有的企业直到倒台的那一天，他还在强调理由，还说“不是我的问题”。其实我们的传统文化就说“吾日三省吾身”。现在有的企业反而学美国文化，认为美国文化就是做到一说到五。其实美国文化的本质也不是这样的，如比尔·盖茨就说：“Microsoft离破产永远只有十八个月。”这一点是肯定的，一定要让每个人把他的价值充分体现出来，把他的活力充分带动起来。《世界是平的》说把客户做大、把企业做小，我们把客户做大，就要先让员工做大。我们在后面又加了一句，必须把员工做大，让领导做小，领导应该是为员工提供资源的平台。所以现在不断把我们的组织压平、压平，压成扁平的。因为世界是平的，如果你组织不是平的，那你就像山一样，自己把自己挡住了。

记者：海尔前几年曾经在“流程再造”上下了很大的功夫，然后到现在的“信息化日清”、“项目团队”，像每个人都在经历头脑风暴似的。每一次管理变革大家常常会有疑问，现在回头看的时候大家都说：幸亏流程再造，否则后果不堪设想！

张瑞敏：目前变革的非常实际的效果还要实践验证，但在观念上的改变应该是很大的。因为首先触动的是管理层，较高的管理者。如果要扁平他要先扁平，不是说职务的扁平，而是你必须实实在在地负责一件事。其实我们经常会遇到很难的一个问题，某某某分管什么什么，实际什么都可以不管。你分管什么呢？你分管的是人，他必须要干活，他们出了事算你的事？那要算别人的，但出了成绩肯定算你的。所以我们要求你不是分管而你是主管，那就不一样了，所以大家都面对市场，我也是对着市场，为了这个市场，你去冲锋陷阵，我给你提供一个能够取胜的平台。我很欣赏林肯的一句话“如果结果表示我对了，那么所有反对我的人等于没说。”

记者：现在海尔正在实现“信息化日清”的管理目标。我们的感觉是，“一个单子”将使海尔变成一个平面。这是你的目标吗？

张瑞敏：必须是这样的。但是和目标还有一定的距离，因为一下子变平的话，这是非常大的挑战，本来是一级管一级，你现在等于说最上面那一级一定要知道最终端在做什么。举一个例子说，原来我可以不知道哪一个店的经营，但是现在通过信息化，下面你有1000个店、1万个店，每一个店的资料我都要知道。本来你管10个人，这10个人管1000个店，然后一级级报给我情况，现在倒过来了，我告诉你，你这个店现在还差很多。

信息化只会告诉你是什么，不会告诉你怎么做到。你怎么做到是你自己的事，如果你的流程都是混乱的，进来的信息是混乱的，出去的就更加混乱。所以有统计说有些企业信息化存在一些问题，原因就在于你的流程本身就是没有逻辑，或者就根本没有竞争力，那你信息化怎么行？只不过从你原来是手工报表变成计算机打印，那是没有任何用的。

赢家通吃的原则是：

“强文化”吃掉“弱文化”

并购不并购千差万别，都不影响你做到世界第一，但有一点是共同的，那就是“强势文化”的形成。全球所有并购案的结果只有一个——“强文化”吃掉“弱文化”。

记者：海尔的一举一动受到了全球范围内的关注，尤其在国际化阶段企业并购方面。国内有些企业的并购效果不错，有些却差强人意，你认为一个企业具有怎样的条件才是海尔最好的兼并对象？

张瑞敏：并购不是什么坏事，企业发展很多都是通过并购做起来的，但是也有不通过并购做到世界第一的，丰田就不是通过并购做到世界第一的。但是你要看到不通过并购做到第一和通过并购做到第一，可能会千差万别，但是都有一点是统一的，都必须有一种强势文化。如果你自己的文化不足以促进自己的发展，你臆想通过并购来提高竞争力，那是不可能的事情。

对中国企业来讲，兼并也好，不兼并也好，你所需要的是两头，就是开发能力和最后的市场营销网络，这是最重要的。

记者：随着企业之间竞争的加剧，兼并和合作会越来越频繁，今后全球家电业的格局将会是怎样？

张瑞敏：世界既然变成平的了，大狮子赢家通吃。将来的每个行业起控制作用的也就四五家、五六家。像全球的飞机制造业也就仅仅有那么几家。家电行业我认为也是这样，因为世界是平的，围栏没有了。

记者：海尔现在处在全球化战略阶段。你曾经说过中国的企业不仅仅要“走出去”，还要“走进去、走上去”，海尔国际化和海尔全球化的区别在哪里？

张瑞敏：对我们来说，国际化的竞争力大本营是在本国。全球化指的是在全球各个市场，以本地区的资源在全球形成一定的竞争力。全球化需要整合全球各地的竞争力，要能运作全球资源。某种意义上，全球化要求在每一个国家都有一个经营公司，像跨国公司的大中华区等等。在全球范围内实现“设计24小时不落地，财务24小时不落地，物流24小时不落地”。

记者：有人说，海尔的成功其实就是海尔文化的成功。企业文化也是市场竞争的一个锐利的武器？

张瑞敏：海尔自身文化到底是什么？我觉得不是像外界说的，我们自己其实很简单，怎么样想办法让在海尔的这些人能够充分体现自己的价值，都能不断去创新。特别是中高层的管理者能够不断针对自我、改善自我、战胜自我，这是我们一直在追求的。如果有了这么一种文化，其他进入的人都可以融入进来。所以有的时候，我觉得文化才是最主要的。就像丰田生产方式，其实丰田的看板管理是一种文化，包括日本文化，只不过表现出来的是一种形象、方法。

没有人能控制市场，没有人比消费者更聪明

“没有人能控制市场，没有人比消费者更聪明”。谁要违反了这两条，这个企业必败。在多变的市场面前，仅仅去迎合市场是被动的，过去讲“适者生存”，现在是“变者生存”。

记者：海尔目前在海外的本土化框架已经形成，这也是海尔在全球化品牌阶段非常重要的收获，现在海尔在国外的生产、经营情况怎么样？

张瑞敏：现在海尔在国外的规模肯定扩大了，原来做得很小，现在做得很大。而且产品也在不断升级，原来美国市场上海尔以小冰箱为主，现在也开始做大冰箱，原来做非主流，现在做主流了。但是更难的是，变成一个本土化、有影响的公司，这个差距就大了。具体来说，比如在美国，你要成为一个美国的“丰田”现在是有差距的。如果你迟迟做不到的话，就不会在当地扎根，也不会在当地生存下来。在某一种意义上，你播了一个种子，虽然长出芽来，还没有变成参天大树，没有变成一个扎根的参天大树。这么做是改变“中国制造”在海外处境的一个很重要的战略。

记者：目前中国的证券市场比较活跃，和以往不同的是，我们也注意到“青岛海尔”的表现也受到了股民的关注。前后的变化说明了什么？

张瑞敏：有的时候证券市场不能说明企业的价值和股票价值之间有什么关系。整个市场的产业运作和资本运作要综合起来看。我们总归要成为一个全球化的公司，这两者之间肯定是趋于融合。从产业的目标上，海尔的白电排行全世界第四，最后我们要成为全世界最强，资本市场上一定会有所体现。外部来讲，股市比较理性了，从内部来讲，我们希望产业资本和金融资本完全融合。产业市场获得的优势，可以使股民更加有信心，投资者的进入可以使我们的产业市场发展得更快。

记者：非常可喜的是海尔在技术创新上的进步，这其中包括具有颠覆性的创新，像双动力洗衣机、不用洗衣粉的洗衣机、防电墙热水器等。现在大家经常谈到技术垄断，你如何看待这个问题？

张瑞敏：我认为现在的企业，针对技术和设备，你都可以通过各种手段拥有，包括技术工人。像中国清末以后刚刚开始的洋务运动一样，一开始我们看重的是物质、硬件，发现引进的北洋水师也不行，又转向了制度，比如君主立宪制，后面看也不行，就又回到文化问题。百年老店能站住是靠文化，而不是技术。表面看是技术，其实那只是文化的一种外化而已。你现在再好的产品，你出去之后马上就被别人模仿了，你有什么技术可以垄断呢？很少，或者没有。

我认为，谁也不要想控制市场，谁也不要认为自己比消费者高明，谁要是违反了这两条，这个企业必败，不管你有多强的实力。如果你想操控市场了，如果你认为比消费者高明了，那么你必败。

不是说“适者生存”嘛，现在应该是“变者生存”，谁能变谁就胜。