文/胡语方

经历了动荡的CA开始步入正轨。这家历史悠久的“新”公司不仅要重拾自己的信心，更要重拾用户的信心。

上个月中旬，意大利裔澳大利亚人多米尼克·谢尔威罗(Dominic Schiavello)第一次来中国，当看到上海的繁华与拥挤的人流时，像很多初来中国的外国人一样，他吃惊地张大了嘴巴。不过，谢尔威罗供职的CA公司(下称CA)可不是中国市场的“新人”，这家历史悠久的软件公司进入中国市场已经有11年，拥有近千家中国客户。

11月14日，CA Expo 2006在上海召开，担任CA企业IT管理(EITM)方案策略部副总裁的谢尔威罗在大会上向CA的中国客户及合作伙伴介绍了CA最新的EITM理念。他并不清楚，在场有多少人已经知道，这个月初CA前首席执行官(CEO)桑杰·库玛尔(Sanjay Kumar)因财务欺诈案被判入狱12年的消息。 不过，这位在CA新战略中扮演重要角色的高管认为，历史已经不再是CA的负担，他对《信息周刊》表示：“现在的公司高层对CA未来的发展方向非常明确，作为一名普通员工，我觉得非常放心。”

爆发于2003年10月的财务欺诈案是CA近年来的重大转折点，这一事件带来的连锁灾难性后果迅速波及到CA全球市场，并引发持续动荡。2004年11月，CA现任CEO约翰·斯文森(John Swainson)从国际商业机器公司(IBM)空降，开始了大刀阔斧的改革。斯文森对CA的方向进行了战略性调整：由以产品为中心转向以客户为中心，由直销转向直销与渠道并重。实现新战略的措施包括：重建公司运营机制、改造产品组合以及重建客户关系网，并且提高员工的士气和公司的声望(参见本刊8月号《CA变脸》)。

CA全球市场的动荡也波及了CA在中国的独资公司—冠群电脑(中国)有限公司(下称CA中国)，由此引发了CA中国用户的诸多猜测与不安。为此，斯文森上任后多次前来中国，并曾在今年9月底接受《信息周刊》专访，回顾CA两年来的战略变革之路，发表对中国市场的看法。此外，2006年下半年，《信息周刊》还连续采访了多位CA全球、亚太区高管以及CA在中国的用户。我们试图通过深入CA内部，破解CA新战略的密码。

受冷落的客户

CA首席市场官(CMO)唐纳德(Donald Friedman)几个月前访问了中国，他拜访中国工商银行、中国石油化工股份有限公司等几家CA中国的大客户时，虽然也有“支持力度不够”这样的委婉意见，但总体反馈较为正面。不过，当《信息周刊》选择CA中国网站上的“成功案例”进行采访时，得到的回应却令人多少有些遗憾。

广州本田汽车有限公司曾经部署过CA的数据管理解决方案。但在接受《信息周刊》采访时，连现任企管部IT科主管张京生也不清楚自家公司曾用过CA的产品。美的集团曾经部署了CA的Unicenter网络和系统管理解决方案，但该集团下属子公司的高级IT经理证实，自从CA开始全球动荡和战略调整，与他们的沟通就减少了。另一家“成功案例”企业某报业集团几年前也曾经购买过CA的产品，但是此后CA再也没有联系过他们。

不过，CA在自身产品上竖立的好口碑依然存在。

海尔集团(下称海尔)在2000年就引入CA作为总集成商开发电子商务平台，虽然从2002年开始，海尔就不再选择由CA总集成，转而由海尔自主开发，但是海尔依然在购买CA的产品。“我不是十分关心供应商的战略变化，我认为产品好更重要。”海尔IT信息推进事业部部长梁旭表示。不过他还是没有忘记抱怨CA的服务质量，“CA对有些产品的服务跟不上，这导致我们放弃了一些CA的产品。”

昔日用户牢骚满腹，甚至抛弃了购买的CA产品，这多少和CA以往的策略有关。熟悉CA的人士认为，以往CA在销售策略上过于追求对超级大客户和新客户的开拓，容易导致老客户遭受冷落；此外，过去的CA除了技术人员相对稳定，销售团队变更频繁，老客户得不到长期稳定的联系渠道也在常理之中。

改革计划

经历一番动荡之后，CA接受了现任CEO斯文森开出的药方：CA必须关注客户价值和经营客户关系。今年9月《信息周刊》采访唐纳德时，他承认，CA在最近一两年的变化比别的公司五六年的变化还要大。斯文森则认为，在这些变化中，虽然CA的产品也有了很大的变化，但这不是最关键的，最重要的是CA和市场、客户的关系都发生了变化，这决定了CA今后的战略方向。“CA现在的战略是面向客户，只有满足客户的需求才能与客户建立长期的关系。”

遵从这一战略，CA首先精简了产品线，把精力集中在能做好的产品上。近30年的购并使CA拥有1,200多种互相独立的产品，CA根据去年发布的EITM蓝图，将200多种极具盈利能力的产品划为企业系统管理、存储、安全、业务服务优化4个类别，其余的产品划归CA产品部。“我们的分类标准是按照市场的增长情况和用户对产品的使用情况以及未来创收的潜力。每一个产品类别都有专门的总经理负责，他们每个人都有一个实现的目标。”斯文森说。他认为，对产品的精简、分类，既利于公司发掘客户需求，又利于扭转内部销售管理混乱的局面。

CA长期以来执行直销策略，但像中国这样的市场，客户众多，直销策略难以覆盖到位。目前CA中国正在招募合格的渠道伙伴，并对他们进行培训。斯文森表示，今后，大行业客户将由CA的大客户经理维护，在中国市场，CA将自己跟踪120家大客户，目前已经确定了50多家，主要集中在金融、电信、政府、公共事业等行业，而其他客户都将交给合作伙伴提供支持。

CA亚太及日本区安全解决方案总监杰瑞·考克斯(Jerry Cox)透露，CA的合作伙伴分为4类：仅销售产品的、有售前支持能力的、有实施软件能力的、以及有架构IT体系能力的。CA将培训这些本土的合作伙伴，让他们具备服务客户的能力。“CA在中国市场丢失了一些客户，现在我们要和合作伙伴一起，把这些客户再拿回来。”考克斯说。

CA还急需重振品牌和企业形象。过去一段时间，CA更换了原来的广告公司，通过开展市场调查进一步了解其用户的需求，简化了公司过去的价值理念，更换了公司的标识和名称。斯文森认为，今后，CA应该是一个业务解决方案提供商，“我们致力于帮助客户简化和统一IT环境，我们所做的一切，都将以客户为中心。”

长期变革

斯文森和新CA雄心壮志，不过困难依旧存在。各项战略的落实都需要时间调整到位，连斯文森本人也认为，自己给CA制定的战略蓝图离实现的那一天还很遥远。他对《信息周刊》说，CA已经制定了战略路线图，业务正处于变革之中，公司甚至实施了一个强大的IT系统来支持这次变革，但是他自己很难预测变革的速度，也无法预测这些变革对股票市场的影响。“奇迹不会在一夜间发生，变革是长期的。” 斯文森自己设定的期限是3年，他希望3年之内能看到CA的积极变化。

积极的变化其实已经有所呈现。《InformationWeek》今年2月的一次调研显示，在参与调研的CA的169位客户中，对该公司非常不满意的客户从4年前的37%下降到了目前的13%。 “CA已经开始步入正轨。”斯文森认为这是一个标志性的转变，“其实特别满意的用户和特别不满意的用户只是少数，大部分用户都持中间态度。”

目前，亚太区市场只占CA全球市场的11%，中国区市场的销售额也还“非常小”，但是在新任CEO斯文森的计划里，中国应该是CA在全球范围内的第二大市场。“我们要学会在中国做生意的方式。”斯文森说。至于中国用户对CA的态度，广东美的生活电器制造有限公司高级IT经理陈小兵的话很有代表性：“如果CA能做到技术支持很到位，能够为客户的业务提供帮助，我们可能会继续采购CA的产品和服务。”他认为，CA已经走在正确的战略道路上。

(本刊李黎、靳志辉、王婷婷、陈念对本文亦有贡献)