译/周鹏

新的研究显示，成功企业均致力于通过升级IT基础和数字化业务流程来提高自动化的核心业务能力。本文介绍了企业在这一方面可以借鉴的成功经验和做法。

企业员工工作卖力，干劲十足；公司领导英明果断，投资谨慎，决策得当；管理人员密切关注市场变化，仔细倾听客户要求，机敏应对竞争对手的一举一动。然而，企业仍然难以超越竞争对手。听到以上描述，你觉得耳熟吗？

是的，现代企业需要在全球范围内生存发展，迎接来自不同地区的竞争对手。在竞争日益激烈的国际市场，中国企业在世界制造领域攻城拔寨，高歌猛进。印度企业也不断增加服务内容，实力不容小觑。中小企业正身手敏捷地分割着国际市场越来越多的份额。

不少企业，包括它们的对手在残酷的竞争中不仅存活下来，而且发展得越来越好。面对国际竞争，一些公司如墨西哥Cemex公司， 加拿大ING Direct银行，日本便利连锁店7-11公司(7-Eleven Inc.), 美国TD Banknorth银行和联合包裹服务公司(UPS)发展迅速，利润丰厚。除了得益于高效的员工，合理的投资和成功的尝试，它们还有什么秘诀？简单地讲，它们建立了企业数字化基础，即建立了能让企业核心业务自动化的IT基础和数字化业务流程。一个成功的企业运营基础将奠定高利润、高增长、低成本的发展格局。

为了更好地了解数字化基础工作如何发挥作用，我们调查了超过100家美国和欧洲企业，主要问及企业数字化业务流程。超过三分之一的企业拥有数字化业务流程，并且产生了非常好的效果。与对手相比，这些企业拥有更高的利润率，更快的市场进入速度，以及更为丰厚的IT投资回报价值。它们还对共享的客户数据拥有优先访问权，降低了影响关键业务的系统错误数，企业管理层对技术利用情况的满意度比同行业平均水平高出80%。同时，这些企业的IT成本比竞争对手平均低25%。

我们发现一个十分矛盾的现象：数字化业务流程会使单个的业务流程缺乏灵活性，但却使整个企业更加灵活务实，管理层不再在低附加值的企业活动上浪费时间，而把精力集中在如何使企业获得持续的良性发展。另外，数字化业务流程还可以提供高质量的客户和销售信息，并为研发新产品和新服务开拓新思路。

CIO是领导者

在我们研究的业绩优异的企业中，首席信息官(CIO)和IT部门经理往往倡导建立高水准数字化运营基础。

例如，7-11公司的数字化基础就是建立在7万个子系统相联的网络上，众多的子系统采集每位顾客的信息和每件所售货物的资料。经过20多年来一步步的发展完善，它现在能够为公司的特许经销商、管理人员和供货商提供实时数据服务。这个数字化基础涉及很多项目的实施和新技术的应用，但其中的关键是IT管理层创造企业价值的视角和理念。7-11公司每家分店日均销售额比竞争对手高出大概1,750美元。只有一个理由可以解释：公司20万名店长和店员都被要求参与到所在零售店订购所售商品的行动中来，这将考验员工对新产品销售前景的预测能力。

这种不同寻常的协作方式带来更加大量的订货，更强地激发了员工的潜能，保持了企业的创新力。结果，7-11公司单店毛利润率持续增长，从1977年的5%上升到2005年的30%。这种方式在库存量和供应链效率方面的改善作用也十分显著：中心城区零售店的日均送货次数从 1977年的77次骤减到2005年的10次。同时，商品库存量却从25天下降至10天的水平。这意味着每个零售店所售商品中70%都是当年生产的产品。据我们所知，到目前为止还没有哪家企业能够达到如此灵活高效的运营水平。

可惜目前还没有一个固定模式或者神奇技术可以用来快速建立企业运营基础。更准确地说，企业必须经历一个相当漫长的过程才能建立一个成熟的运营基础，在此过程中还要求企业有强力的领导和对高超管理艺术的孜孜追求，而从另一个角度说，这也正是企业历任CIO展露才华的绝佳机会。清晰的视角，细致的管理和统一的激励必不可少，此外企业还要掌握以下3个要点来发展可持续竞争优势：

运营模式。业务流程在何种程度上能够被统一规范起来为客户提供产品和服务？统一业务流程有助于点对点服务，对外形成一致的企业形象，但这要求不同部门必须对信息资料有统一的解读口径。业务流程标准化创造效率的同时，也限制了个性化服务的发展空间。所以，企业领导层必须判断出何种程度的标准化最适合企业的发展。

组织结构。这是企业业务流程与IT基础如何相互关联以及二者如何共同使目标运营模式真正实现的逻辑组织形式。组织结构提供了一个长期观察审视业务流程、系统和技术的视角，通过它能够保证单一的计划项目不仅仅满足企业一时之需，而且有助于企业增强整体能力。

IT参与模式。这是一个保证业务项目和IT项目都能够达到公司和部门目标的管理机制系统。它通过影响项目决策来保证每个解决方案都在企业组织架构指导下完成。

美国哥伦比亚特区的改革启示

对于国营企业、私营企业、政府部门、非赢利机构等，下面这些原则同等适用。虽然不同的组织机构工作目标和评判标准不尽相同，但追求高效、可靠且灵活的运营模式的目标却是一致的。

过去六年来，美国哥伦比亚特区政府一直致力于建立一个行政执行基础。除去公立学校，特区政府共有2.1万名雇员，一位相当于市长和议会的城市行政官负责54亿美元财政资金的使用管理，由75个运营机构联合对外提供日常行政管理和公共服务。

1999年1月，安东尼·威廉姆斯(Anthony Willams)就任美国华盛顿市市长时，政府负债5亿美元，公共服务水平排名在全美大城市中倒数第一，行政管理大权由一个联邦任命的委员会把持。市民对糟糕的公共服务怨声载道。简单的汽车交易登记就要花费一天的时间。面对迷宫般的消费和管理事务部大楼，小业主常常要花钱雇佣专人替他们办理各种手续。

面对困境，威廉姆斯市长下决心提高政府的公共服务水平。他的首席技术官(CTO)苏姗娜·派克(Suzanne Peck)认识到要想改变现状，市民必须要和政府部门产生互动。在市长的大力支持下，她制订了3条新的运营原则：

提供单一的服务接待通道。之前，面对74个政府部门，办事的居民常常一头雾水，不知从何处入手。

受理事项完成保证。必须保证居民的要求一旦提交，办理过程不论涉及多少政府部门，都要一办到底。

提供优质服务。使居民在与政府部门打交道的过程中，能够最大程度地获得积极的体验。

这种运行模式要求标准化服务流程。另外，关联部门之间点对点服务流程需要整合，例如关联部门之间的信息共享(参见上页图表)。组织架构的核心旨在建立政府多部门系统功能群的九个服务现代化改革计划。公共服务功能群包括：行政管理、消费、教育、行政执法、财政、生活、机动车、财产以及交通等。整个特区370个行政系统都要从功能上融入到这些改革计划中，共同创造一个标准的、多部门联动的、点对点的公共服务流程。

对主要的应用软件程序进行改进之前，派克首先加强系统的运行稳定性，完善诸如广域网(WAN)和无线服务等核心基础服务；加强服务器、存储器和软件功能；引入包括“发展标准”在内的成熟管理经验。新IT基础将节约运营成本，扩大业务范围。例如，电话服务成本下降了33%，而业务容量却提高了1,600倍之多。

派克的第一个主要应用程序改进计划涉及行政管理-公共服务项目。尽管这些服务并不直接面向居民，但这些低质量的服务仍然严重影响到各个部门直接面向居民的服务水平。混乱的招聘程序和管理，财政补贴无处申领，采购资金不足等几个突出问题一直困扰着各部门。解决问题的第一步就是明确行政运行的概念，详细解释公共服务应该带给居民怎样的体验和感受。

从2001年开始，历时5年、耗资710万美元的行政现代化计划预计可以节约行政运行成本1.5亿美元。一个结构评估委员会审查监督了每一个行政运行的概念是否与行政运行结构相吻合，并且在运行过程中监控总体结构是否平衡。改革后的政府采购，人力招聘程序以及相关服务内容每年可以节约大量成本，在计划实施的第3年，运行成本就减少了5,000万美元。

特区政府不断推出新的改革项目，从以往项目中吸取有益的经验教训，在后续项目中重复利用已有的技术基础。例如，CTO办公室正在建立的门户网站逐渐成为新的公共服务内容推介的关键界面。特区政府网站页面在1999年只有20页，到了2005年已经增加到20万页。在这个变化过程中，特区政府网站也从尴尬的处境中走出，一跃成为全美第一政府网站。

用派克的话说：短短几年，特区政府从“差等生变成优等生”。这是所有企业和机构构建运营基础时都渴望实现的一个梦想。

作者简介:

Peter Weill是麻省理工学院斯隆信息系统研究中心主任和斯隆管理学院资深科学家。Jeanne Ross是信息系统研究中心骨干研究人员。David Robertson是瑞士洛桑国际管理发展学院教授。

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灵活的运营方式是UPS快速发展的秘诀

近20年来，美国联合包裹服务公司(UPS)始终将其核心业务包裹快递作为企业根本，采取灵活务实的方式频频推出新产品和新服务。截至2005年，UPS年收入超过360亿美元。公司每天为800万名客户提供36亿次点对点的包裹快递服务，回应来自客户1,000万次的包裹运输在线跟踪请求。

过去五年里，UPS的经营表现超过道琼斯工业平均指数、标准普尔500指数和主要竞争对手。其中一个原因是：UPS的经营利润率几乎是同行业平均水平的3倍，比竞争对手联邦快递公司(FedEx)高出50%。骄人业绩的背后离不开数字化运营基础，但UPS却并不是从一开始就拥有这样的优势。

1986年前后，UPS领导层对于公司不能对竞争者的市场技术创新手段做出有效反应十分焦虑。公司的对策就是开始着手建立一个企业运营基础，当时还带有公司传统工业工程的气息。一开始，UPS只是开发了一个单一的数据库，用来存储有关包裹的所有数据信息。接下来，IT部门开发建立了一个强大的全球网络，在世界任何一个地方都能够轻松获取包裹信息。另外，管理层列出4个核心业务流程：包裹运送、产品开发、客户关系管理以及客户信息管理。上述4个业务流程范围内的工作都被标准化，这样，创新计划就可以利用现有运营基础了。

为了更好地发挥系统和业务流程的作用，UPS首先将界面标准化，并增加了诸如互联网等连接运营基础的更多通道。然后，再向新的服务领域扩张。例如，供应链可视工具(Flex Global View)能够让客户收到包裹送达提前通知，并随时跟踪掌握由船运公司或其他UPS合作伙伴负责运输的包裹的状态信息。通过开展这些业务，UPS从包裹快递公司发展成为全球性的商业公司。

数字化限制了UPS改变其包裹快递业务流程的能力，但公司却能够容易地赢得新客户，招聘到服务新客户的新员工，并且确信新员工也可以达到同样高的业务水平。通过业务全球化，UPS更高效地利用了数字化运营基础和业务流程。1999年国际业务占公司总收入15%的份额，从那时起，UPS国际业务始终以两位数的百分比增长。

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首席技术官能够减小价值差距

从亚当·斯密(Adam Smith)的时代到现在，价值创造的基本概念没有什么变化，就是企业投资，然后获得相应合理的回报。所有的企业都追求创造和保护价值，但成功与否很大程度上取决于企业能否将持续经营发展的想法变成现实行动。

今年早些时候，德勤公司(Deloitte)与经济学人智库(Economist Intelligence Unit)合作，对全球150位管理人员和董事会成员就他们的价值创造实践进行投票调查。这个名为“采用价值习惯(并为股东攫取更多价值)”的调查发现，IT在企业价值创造方面发挥的作用不够充分。如果你站在首席技术官(CTO)的位置审视我们调查的3个发现，你会觉得十分有趣，同时又有些烦恼：

许多被调查者认为系统与公司整体战略不够配套，业务流程与人的行为习惯不够协调。

被调查者认为需要更好地利用项目组合来推动股东价值对企业的影响程度。

企业需要更清晰地定义成本与收益的概念，追踪价值，让管理层对完成项目目标负责。

在经济时代，价值创造逐渐成为评判成败的主要标准，首席技术官应该具有更开阔的视角，承担项目管理的责任，勇于冲破传统的束缚。他们应该把艰涩难懂的技术术语转换为首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)和其他高管人员可以理解的商务用语，例如：资金表现。每个项目都与企业战略紧密相关，对企业良性发展、营业利润增加、资产效率提高具有潜在的影响，最终企业投资能够得到满意的回报。如果你这么做，说明你已经采用了价值习惯，降低了企业的价值差距。

—文/Robert Dalton 译/周朋

［注：Robert Dalton是德勤咨询公司(Deloitte Consulting)的主要负责人。在本文中，德勤公司指德勤集团公司、德勤咨询公司、德勤税务公司和德勤金融服务公司。］

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90天行动计划

首席信息官(CIO)、首席运营官(COO)或首席执行官(CEO)通常领导企业构建成功的基础。通过以下这些步骤，你也可以亲手建立使企业更加具有竞争力的运营基础。> 分析现有的运营基础

检查哪些业务流程被点对点数字化，它们是不是关键业务。

考虑在此运营基础上，企业员工和客户是否能够便捷地获取数据信息，客户以及股东价值是否

得以增加。

自问IT基础能否满足企业在安全性、灵活性以及获取数据方面的要求。

> 定义运营模式

决定企业核心业务流程，有选择地将其中部分流程标准化。

决定怎样的标准化程度能够最好地满足客户的体验要求。

决定如何经营与发展企业。是提供现有客户更多的产品？全球化扩张？或是购并竞争对手？

> 设计组织结构

大致列出企业核心业务流程，共享数据，关键技术以及主要客户界面。如果一张标准尺寸的白纸写不下上述内容，那么需要在更高结构层面去讨论，直到业务的基本元素被过滤出来。

组成一个工作团队，让业务人员和IT技术人员一起工作。

项目组合应该反映出企业结构的倾向性。要求项目倡议者解答该项目怎样对运营基础的构建和作用的发挥产生积极影响。

> 设计和实施一个正式IT技术模式

确保高级业务经理或IT行政高层拥有IT方面的决策权。具体包括IT职能角色，结构设计和执行，基础服务提供，应用软件要求和IT投资。

定期检查每个项目，预防问题发生。

使业务和IT结合起来，业务人员和IT技术人员互相支持。

> 灵活利用企业运营基础

在人力培训和产品技术研发方面大量投入资金。

运用激励机制鼓励创新。