文/陈念

“空降兵”黄辉打破了民营企业均瑶惯常的思维和流程，商业科技成为他建立企业新秩序的利器。

今年45岁的资深职业经理人黄辉，拥有18年海外经历和16年外企高管经验，他思维缜密，又兼具“猎豹的机敏”和“鹰一般的眼光”。他十分强调技术与企业管理发展的融合，“如果把现金流比作企业的血液，那么商业科技就是现代化企业的脊柱。”黄辉这样表示。

2005年4月，黄辉辞去毕博管理咨询公司(BearingPoint)全球高级副总裁兼毕博大中国区首席执行官(CEO)的职务，10多家跨国公司纷纷表示，他们的大中华区总裁或者亚洲区总裁虚位以待。出乎意料的是，11月，黄辉接受董事长王均金的邀请，空降到以包机和食品饮料著名的民营企业均瑶集团(下称均瑶)。这个在很多人看来极其冒险的举动被黄辉解释为“对中国市场的偏爱。” 而且，黄辉还认为，在均瑶更能够充分发挥自身在全面布局、战略定位和商业科技方面的经验，这是跨国企业中一个区域负责人担任的执行者角色所无法赋予的。

西学中用

黄辉酷爱高尔夫，加入均瑶之前，和王均金在高尔夫球场上据说有过6次不少于4小时的会面，这使黄辉对均瑶有了较深入的了解。

而任职“均瑶特别顾问”达2个月后，更让黄辉坚定了加入均瑶的信心。正式进入均瑶仅一个半月，黄辉就向董事会提交了全新集团组织架构图，将均瑶的主业清晰地定位于“航空运输、营销服务、置业、投资”4大板块。其中，营销服务这一板块又下辖食品饮料、文化、百货零售3大块业务。

虽然确定了4大板块，由于均瑶涉猎庞杂，足迹遍及乳业、航空、零售、房地产等多项业务。黄辉向王均金建议，既然几乎所有的业务都围绕着“服务”这一概念，何不将均瑶的主业定位于“打造现代服务业”，并且加速向一个真正的服务型企业转型。这个理念正与王均金发展“百年老店”的集团战略不谋而合。

从市场竞争全面转向服务竞争已是必然趋势，优秀的服务型企业要求企业运作规范，步调整齐，尽可能为顾客提供品质优良的产品和迅速及时的服务。对均瑶等习惯了“粗放式”管理的民营企业来说，精细化管理和协同工作是最大的难题。

召集开会就是最典型的一个例子。在均瑶，除了每个月召开一次执行委员会会议和每季度召开一次总经理汇报会以外，平时为了协调CEO和各业务板块老总的时间，CEO秘书往往要通过多个电话和SMS，来来往往反复多次确认，如果涉及多人参会，用于沟通的时间更多，效率低下。为此，黄辉建议，各业务板块老总不妨通过Microsoft Outlook共享自己的时间表，由计算机自动选择时间，方便大家的沟通和确认，大大提升了效率。

协同工作也大大改变了均瑶管理层的工作习惯。把每天的工作安排通过时间表的形式固定记录下来，个别老总最初觉得很别扭，但是慢慢从中尝到了甜头。以前年终回顾时，诸多头绪难以回忆和理清，根据现行的方法，只要打开Outlook就一目了然。在黄辉的影响下，越来越多的老总换成了智能手机，需要协调时间时，大家会不约而同地掏出笔在手机上指点一番。借助商业科技，他们不仅提高了沟通效率，还潜移默化地提高了效率观念。

共享信息

在向服务业迈进的过程中，企业对IT的依赖性会越来越强，要求也越来越高。今年初，航空板块和正在筹建中的电子商务公司都提出了兴建呼叫中心的需求，这个项目得到了黄辉的高度重视。航空是均瑶成长迅速的主营业务之一。继15年前创办中国第一家民营包机公司——温州天龙包机有限公司以来，均瑶一直看好每年都在以20%的速度增长的航空运输市场。今年，均瑶在航空运输界的动作频频，2006年3月均瑶控股奥凯航空有限公司后， 九月，均瑶集团旗下吉祥航空公司的第一架飞机也在上海虹桥机场成功首航。

“明年，吉祥航空的飞机将从2架增至10架，航线从四条增至25条。 ”均瑶集团品牌、文化与公关部总监王忠表示， “我们的定位是为中高端商务旅客提供舒适的服务。”为了满足中高端旅客查询、订票、投诉等要求，均瑶的呼叫中心在2006年6月开始了紧张的筹备。黄辉表示，该呼叫中心要建成为共享平台，不但为航空、电子商务，还要为食品饮料、文化公司等各项业务提供强大的服务支持，拓展整体作战能力。

建立一个企业级的共享中心是思维缜密、长于规划的黄辉一直所坚持的。从各自为战的信息化建设到统一规划、集中建设，最大的好处在于避免了重复投资所带来的成本浪费，充分共享各种资源。而且，对民营企业来说，每一分钱都要花在刀刃上。为此，黄辉要求信息管理部建设呼叫中心之前要进行周密的调研。在调研中，集团信息管理部总监吴大为算了一笔账，若按租用坐席算，均瑶对于呼叫中心的投资(一期48席，二期96席)大约相当于14个月的租金，从长远的投资回报率来看，均瑶最终采用了自我筹建的方式。

不过，该花的钱一分也不能省。均瑶采用亚美亚通讯设备有限公司(Avaya)提供的基于IP技术的呼叫中心方案，相比传统基于PBX技术的方案价格要高出10万元左右。经过各项可行性分析，作为规划建议人的吴大为虽然十分看好方案将来的前景，也清楚这已经是可以谈判的最低价格，但是他对于黄辉是否批准心里没有把握。结果黄辉认可并批准了这个方案。吴大为表示：“均瑶是一个迅速崛起的服务型企业，规模日益扩大，公司分布日益广泛。一个项目‘昨天’规划、‘今天’实施，可能‘明天’就要扩建’。因此，对于一家高增长的企业来说，任何项目的前瞻性都很重要，这不仅包括规模，也还包括技术。”

标准化推进

伴随着均瑶的快速成长，黄辉提出，均瑶要建立财务、人力资源、信息系统3个共享中心，让信息流动起来，为企业服务。在2006年7月13日的高管会议上，黄辉提出9条发展思路，分析了商业科技部署的重要性，认为只有搭建好一条信息化高速公路，企业才能在这之上跑各种服务。

从2006年底开始，均瑶计划用半年的时间完成全集团的网络改造。目前，集团公司采用的都是思科系统公司(Cisco)等领先厂商的设备，可是各分司采用的设备参差不齐，不论是从带宽，还是安全等各方面，都难以满足集中部署的需要。经过前不久有史以来的最大一次IT资产盘查后，均瑶正在着手更换各分公司现有的旧设备，完善现有基础设施，以期建立一个强大的网络平台。

由于均瑶比以往更强调整体作战，统一规划，原信息中心的定位也发生了很大的改变，新更名的信息管理部将担负起协调管理，而不仅仅是支持的职能。信息管理部涉及的范围更广，承担的任务更重，原先的7人也已不能满足需求， “今年扩充到19人，还是忙得团团转。”吴大为说。不少资历深厚的人才被均瑶招至麾下，出于对高级人才的重视，此次招聘的在企业资源计划(ERP)领域拥有10年以上经验的高级经理，黄辉甚至会亲自面试。

信息管理部的职责越来越多，从中他们体会到了压力，也体会到了快乐。黄辉表示，明年对商业科技的要求会进一步加强，信息管理部要更好地理解业务的需求，为业务提供更直接的帮助。

坐在37楼的办公室里，人容易养成眺望窗外的习惯。在“空降兵”黄辉的窗外，有一个更大的舞台正在展开。

人物简介

黄辉， 1989年～1996年，在德国当时最大的化学及医药公司赫司特(Hoechst)总部咨询部门工作。

1996年，黄辉前往日本东京负责毕博管理咨询公司在日本的业务。2001年4月，黄辉被提升为公司全球高级副总裁兼大中国区首席执行官。2004年初，晋升为全球执行副总裁。

2005年11月，出任均瑶集团首席执行官。