文/靳志辉

当理性IT遇到感性CEO，曾文祺善于化繁为简，将商业科技转化为企业战略的驱动器。

苏州的一个秋日下午，靠着松软的沙发，沐浴着明媚阳光，听曾文祺聊感性、慈悲与“禅”，听的人很容易被他感染，几乎忘了他是明基电通信息技术有限公司中国营销总部(下称明基)的领导人，忘了这是在明基的办公大厅。

感性CEO

曾文祺被业界视为明基的“感性营销大师”，经过在中国大陆的十多年打拼，一手带大明基业务的他，早已成为职业经理人的成功典范。

曾文祺自嘲说自己一点也不像是IT精英，因为实在不愿意做高科技的“奴隶”。与黑莓(BlackBerry)手机不离手的同行相比，曾文祺每天只在两个固定的时间段阅览和回复电子邮件，如果是和同事沟通，他会直接走到对方的座位前面对面交流。“为什么要在电脑前等待别人回复邮件呢？”他反问道。

喜欢品茶论道的曾文祺对中国传统文化浸淫很深，最擅长从战略、文化的角度思考自己从事的行业。这样的思考也影响到明基自身的商业科技文化。曾文祺在明基内部经常表示，企业组织的能力高低取决于3个因素：能不能做、想不想做以及促使行动的好机制。他认为，商业科技就是“促使行动”的好机制，但是必须要与前两个因素结合才能发挥作用 。

同时，曾文祺强调感性、创意、学习，强调人与人之间要感性互动，而不是理性传递。“High-thought与High-tech要平衡、融合，应用IT并不是说技术要多么好，而是IT文化要好，要有对数字的洞察力。”

让曾文祺引为自豪的是，明基培养了一大批既懂技术也懂业务的管理人员。他的得力助手、明基资深副总经理黄汉州是亲自负责公司IT战略的制定者和协调者，既充当首席运营官(COO)又充当首席信息官(CIO)的角色。

曾文祺自称对明基的IT应用非常放心，无论是在明基工作了20多年的黄汉州还是下属的IT经理，他基本上不需要交代太多，因为在制订战略时，IT部门就会提出自己的想法，曾文祺本人只需要隔一两个月与IT部门沟通一下进度和问题即可。

IT重任

在竞争日趋激烈的中国市场，明基年销售额虽然仍能保持30%以上的增长率，但由曾文祺在早期创造的年均300%的增长速度早已成为神话。业务对IT的依赖和需求也日益突出。

随着产品线的扩张，营销体系的复杂化，明基的管理挑战也越来越大，在感性营销、品牌运营的同时，明基也迫切需要通过精细化、网格化管理，提高效率水平，提升销售能力以及降低内部协作成本。

但是，要想管理明基庞大的业务线并非易事。首先，明基涉及的包括笔记本电脑、台式机、手机等在内的6类业务运作模式不尽相同。其次，交错的销售模式也加剧了管理难度，明基在中国市场存在B2C、B2B、B2B2C等不同的销售模式，既有直营店，也有代理商，还有BenQ娱乐工坊这样由代理商管理但由明基直接负责销售的形式。在传统B2B的销售模式下，明基的供货方式是大批量供货，而多形态并存的销售模式要求明基的供货系统必须更加灵活。再次，现有经销商的管理、客户关系的持续提升、内部员工能力的持续提升，这一切都需要得到IT部门的支持。

因此，在明基，每次曾文祺主持高管们讨论公司战略时，IT部门的主管都要到场参与。习惯将IT看作业务伙伴的曾文祺觉得，只有IT部门认可了公司的战略方向，才能够真正给予业务战略充分的支持。

在曾文祺和黄汉州的共同推动下，最近几年，明基对核心企业资源计划(ERP)系统进行了一系列改造，使之具备更强的灵活性。用黄汉州的话讲，就是由IT部门提供一个多功能菜单给业务部门，满足多产品线多商业模式的运营环境。此外，明基还部署了移动办公、销售数据自动化采集、无纸化运营等IT应用，大幅提高了决策效率。

根据明基的规划，不久后，明基的越南、中国Hong Kong地区业务也要划归到曾文祺管辖范围，实现跨国管理正在成为IT战略的新挑战。“明年，明基的IT系统要实现网格化，要管得更细致。”在未来的战略布局中，曾文祺对IT的价值发挥寄予了更大的期望。

智慧IT

“IT应该也是有生命力有智慧的，其价值不仅仅是提供数据，而应该是传递知识，分享知识，让所有的员工与经销商都可以通过IT系统来学习。”曾文祺这样说道。

尽管明基拥有20年以上的制造、运营经验，对制造信息系统的运用已经炉火纯青，但是当采用城市代理制的渠道模式销售产品时，曾文祺意识到明基患上了信息“饥渴症”。为此，去年开始明基建设了一套IT平台，通过手机终端收集终端的销售信息，让购买者或促销员把信息直接回传到明基。

不过，在曾文祺看来，收集数据只是IT系统最初级的工作。IT还必须要融入公司的企业文化，并且转化成企业的洞察力、行动力。他把企业的流程分为“物流、钱流、信息流、人情流”。“人情流”指的是人力资源管理、知识管理等涉及“人”的部分，曾文祺常说的一句话是：“管理只是管理事情，领导则是要领导人。 ”

以终端数据收集平台为例，收集到的数据只有经过转换，成为可供参考可供判断的信息，帮助决策者产生洞察力，再转换为商业行动，才能产生商业价值。而仅做到这一步，在曾文祺看来也还是不够的。商业行动所产生的结果，需要再转化为规则或回传到知识信息库。只有这样，通过形成双向回馈，并将其流程模式固化，才算把IT价值发挥到了极至。

IT所产生的洞察力，使明基中国业务避免了一场动荡。购并Siemens公司(Siemens，下称Siemens)的手机业务，去年还是明基的荣耀，今年则成为明基的“敦刻尔克”。远征欧洲失利，明基与Siemens的“联姻”以失败而告终。失败的业务重组也给明基在很多国家的运营机构造成了后续影响，不过中国市场却几乎毫发无损。许多外人感到难以理解，其实这正是购并之初明基IT部门强力坚持的结果。

两家公司整合之初，Siemens使用的是思爱普系统公司(SAP)的ERP系统，明基使用的是甲骨文公司(Oracle)的ERP系统，双方都坚持要将整合建立在自己的系统之上。而明基的IT经理当时基于经验向高层提出，坚决不能使用Siemens的系统，否则后患无穷。僵持一段时间之后，明基集团(BenQ)董事长李焜耀亲自下令，在全球的手机业务系统以明基为准。这才有今年9月双方业务重组失败，而明基中国业务几乎未受任何影响的结果。

一路走来，被称为明基中国“战略架构师”、“文化架构师”的曾文祺，在如何将商业科技纳入自己的决策视野，将商业科技转化为知识与洞察力方面，正在逐渐形成一套适合明基自身的思考和行动体系。

人物简介：

曾文祺(Michael Tseng)，明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理。1994年，曾文祺加入明基电脑有限公司，担任光驱产品经理，成绩斐然，使明基成为全球前5大光驱品牌；1997年，曾文祺只身前往中国大陆开拓市场，创立苏州明基电脑有限公司行销部。在他的努力下，明基中国营销总部已从员工人数两三人发展到500多人的全国营销指挥中心，并且在短短两年内使明基成为光驱、彩显等电脑周边市场的重要品牌。