黄炯明

五年的时间只是整个历史长河中的沧海一粟，但在神州数码集团总裁郭为看来，DCMS的五年跟神州数码集团的五年、中国ERP的五年、乃至中国企业信息化之路的五年却是中国企业发展史上需要浓墨重彩的一个阶段。五年来，它的成长和改变为神州数码的“IT服务”战略添上了划时代的一笔。鼎新电脑董事长孙蔼彬也认为：合资公司在过去的五年已经向股东会也向整个中国ERP行业交出了一份满意的答卷，完全有理由相信在下一个五年里DCMS能够拿出更好的成绩来。

青藏铁路被称之为天路，之所以称之为天路是因为在世人看来，是不可能在世界屋脊之上建造这样一条铁路，而就是在2006年这条铁路全线贯通。而当2001年DCMS成立进军国内ERP市场时，在外界看来DCMS就是要在中国ERP市场修建一条几乎不可能实现的“天路”，当2006年走过，在时隔五年之后，神州数码总裁郭为和鼎新电脑董事长孙蔼彬的手再次紧紧握在了一起，而这次握手，再次确立了DCMS从制造业信息化的角度实现数字化中国的宏伟战略的思路，而且DCMS用实际证明已用五年的时间在ERP行业成功地修建了这样一条“天路”。

传承与超越：

神州数码ERP的五年计划

从2001年初开始，神州数码就已经前瞻性地看到，与企业信息化关系最密切的ERP应用将是一个前景巨大的领域，虽然当时有一个部门几十个人在做此项业务，但对于这样的发展速度和产品服务能力神州数码的总裁郭为并不满意，他再次以其独到的眼光开始了寻觅之路，加大投入或引入合作者，发展以ERP服务为核心的企业信息化业务成为了他一个时期的工作重点。在有关政府部门领导的引见下，当与台湾鼎新电脑公司短暂的接触后，神州数码与鼎新电脑迅速达成了一致，两个公司强强联手，融合出了国内ERP市场中的一支新的生力军，合资协议的有效期是五年。

就合作伙伴的观感，神州数码总裁郭为曾对鼎新在台湾近二十年所取得的成绩表示非常赞赏，对于业务管理，服务监控，产品研发和管理等，鼎新都可圈可点，而鼎新之前在大陆已经开始了一段时间的探索，对于神州数码的品牌、经验和管理团队，也表现出了相当的钦佩。正是基于这种互信互任的前提，双方一致认为通过相互学习，取长补短，一定会再造出一个优秀并且卓越的企业。

台湾《PC WEEK》杂志曾对规模在台湾排名前1000位的企业CIO进行了一次使用ERP品牌调查，作为拥有13000多家庞大客户群的企业，鼎新在规模前1000名的制造企业中，有近400家采用的是该公司ERP系统，其中包括华硕、宏基、富士康等世界级的现代制造企业，还有大量涉及机械、电子、化工、医药、汽车等20多个制造领域细分行业中的著名企业。鼎新电脑在台湾管理软件界的地位，正如联想的PC业务、神州数码的分销业务在大陆一样，有着绝对的优势，而这都源于对各自领域的深层理解和把握。

正是基于双方优势的传承，DCMS在五年中实现了对自身和对行业的超越。 2004财年，DCMS实现税前净利900万，而2006上半财年的总营收达到1.6个亿，增长速度是同行业平均增速的四倍。公司员工数量的变化也能从侧面反映出DCMS这五年的稳步成长态势，从起初的不足200人到 2004年的400多人，再到2005年的700 多人，2006年底已经接近1000人。由于DCMS对标准化和专业化的坚持， DCMS为客户实施ERP项目的上线成功率一直保持在98%以上。

交融与共赢：

把“IT服务中国”落到实处

“IT服务中国”是神码集团一直以来赋予自己的历史使命和发展目标，这一旗帜下目前汇集了包括金融、税务、电子政务、电信、ERP、集成在内的六大业务单元。据统计，目前神州数码软件部门的员工已经增至近4000人，这一数字已经远超过了国内最大的IT服务商IBM中国公司和惠普中国公司所从事IT服务的员工数目。在这其中，也包括了DCMS在上海和南京两处研发中心设置的技术团队，DCMS南京研发中心是于2006年建成，研发人员规模已过百人，主要进行企业市场需求研究和ERP新品的研发。DCMS研发力量的扩张，是神码集团“IT服务中国”战略在ERP领域的又一次落地。

神州数码总裁郭为认为： ERP软件及服务提供商至少要具备四个关键成功要素：一是好的口碑和品牌；二是要有先进适用、可持续升级和发展的产品；三是较强的项目管理能力；四是结合国情特点的顾问式销售。而神州数码与鼎新的合作，使DCMS开始运作之时就同时站在了两个巨人的肩上，因此在这四个方面都具备了其他ERP公司想拥有却不具有的起点。

具体来说，巨人之一的神州数码作为国内最大的专业系统集成商和IT分销商，秉承联想的优秀基因，经过数年来耕耘、努力和铺垫，神州数码已经在企业用户受众群里建立了良好的品牌认知和美誉度。神州数码集团本身也是信息化管理的优秀实践者，在内部实施ERP时创造了全国9大平台同时上线的奇迹，并总结出一套行之有效的ERP实施的流程、方法和经验；同时，神州数码在系统集成上建立了国内一流的大型项目管理的能力，具有一级系统集成业务资质。

对于公司发展认识的趋同，是双方交融与共赢的基础，在谈到“数字化中国”的理想、谈到“让中国企业用上自己的ERP产品”时，鼎新电脑同神州数码取得了高度的一致。把前者在台湾制造业取得的成功移植到大陆企业中来，这是对“IT服务中国”最为生动的演绎。

专注务实：同企业客户一起成长

“DCMS的下一个五年计划的具体方案虽还未对外界公布，但有一点是可以肯定的，就是仍会专注于制造业，和客户一起，帮助他们成长。”鼎新电脑的董事长孙海斌与神州数码总裁郭为一致表示出以上看法。

鼎新电脑孙总认为： ERP不仅是管理工具，也是管理变革的手段，从ERP各个模块的应用效果来讲，难点在于生产制造，在这些方面包括质量管理、设备管理等一些扩展的运用，这是一个未来趋势，同时是一个热点。实施周期方面，从目前来讲还是差异很大，总的来讲，实施周期不超过半年，如果过短的话，可能是没诊断清楚，过长的话，企业发展得很快，会造成ERP系统的过时。ERP真正的优势并非对财务流程的梳理，而是在于其对于产品生产流程和流通过程的有效控制。纯粹的ERP概念应该是针对制造业的一种信息化的解决方案，这是ERP的核心功用。

我们发现，目前国内制造企业内普遍存在着库存积压严重、资金周转困难、内部信息流通不畅、生产计划预测不准的问题。这些问题，对国外企业而言，也同样存在一个解决的时间表。从成长历程来看，国外ERP厂商大多是在西方大工业化的环境中成熟起来，在工业时代至今的二百年里，缔造了世界百强企业的先进管理模式，也成就了SAP、Oracle等一批管理软件巨头。但他们在进入中国市场时仍然会遇到管理文化冲突和本地化服务、成本高等问题。因此，我们有理由相信，由于鼎新电脑的ERP产品在台湾是伴随着一批优秀的华人企业成长而成熟并完善起来的，具有20多年的积淀和文化的相通、相融性，完全能够推动大陆企业的信息化进步。

郭总认为：一个全球化企业的发展路径应该首先从规范化管理做起，剔除过多的人为因素，通过规范化、标准化的管理，使它的管理模式可以不断地复制，从而实现规模扩张；其次是精细化管理，所谓精细化管理就是要求企业作业及管理的流程要非常精细；第三是如何做到价值链的整合，今天的企业不是孤立的企业，如何与上下游进行高效的互动与协同，已经成为现代企业管理中的重要课题之一。

蓝海战略：

DCMS诠释ERP行业六大内涵

ERP与制造业的关系犹如水和鱼，制造业的发展直接影响ERP产业的发展。随着制造业的发展，ERP行业自身也必须进行创新和改变，才能够满足新形势下的制造业企业需求。显然，ERP迫切需要与时俱进，进行转变，开创ERP蓝海。

DCMS认为，ERP蓝海的主要内涵如下：

创新为本——红海是有限的竞争之海，蓝海是无垠的创新之海。对ERP行业而言，与其在有限的领域内进行激烈的竞争，不如开创无限的新领域，用差异化和创新性来赢得市场与客户；

价值回归——ERP厂商自身必须完成从市场导向、利益导向到价值导向的转变。只有向客户提供真正的价值，帮助客户顺利越过后生存时代，ERP厂商自身才有生存和发展的空间。而用各种概念混淆视听，用强大的舆论炒作来误导企业，这是市场导向；仅仅盯着眼前卖一套产品或几个license，通过各种手段拿下订单，这是利益导向；

一体化解决方案——根据价值导向的核心理念，ERP厂商必须充分挖掘和释放企业客户的新需求，把自己从卖产品的角色提升到客户的战略合作伙伴的高度上，设身处地为客户提供一体化解决方案，帮助客户建立起绿色供应链；

绿色供应链——ERP厂商不仅要帮助制造业客户打造绿色供应链，其自身的运营也需要着眼长远，打造绿色供应链。包括各类人才培养、组织结构优化、战略层面的资本运作等等；

意识问题和人才问题的解决——经历了“启蒙阶段”、“发展与挫折阶段”后，时下的ERP市场离真正的“理性和成熟阶段”仍有一段距离，财务先行、平台概念等一些舆论导向被炒作成主流论调而盛行。同时ERP行业的人才现状与培训模式都不容乐观。ERP蓝海战略必须解决这两只拦路虎。

客户开拓的问题——ERP行业目前的销售模式是激烈而短视的，ERP蓝海战略对此提出的解决之道是：ERP厂商需要奉行标准化的业务推广模式，同时还要想办法让客户去影响客户，通过复制的手段，把一家企业的成功变成一个群体的成功，把一个群体的成功变成多个群体的成功，进而实现ERP在中国的普遍成功。