谢扬林

即使爱将李焜耀已成脱缰之马，时有对自己的顶撞，但当其遭受国际化亏损之败，面临下野风口浪尖之际，施振荣依然会出面力挺爱将。

宽容、分享，这几乎成了施振荣的仁者风格，无论爱将遭遇成功还是失败。

1948年，3岁的施振荣失去了父亲。与母亲生活在一起的他从小就被灌输了“吃亏就是占便宜”的观念。而在与人打交道时，则以尊重为本。

多年后，这一性格让宏基成为了一家世界上股权最分散的上市公司，傲然屹立在全球供应链中扮演代工角色的台湾。

股权分享

“分享”，几乎贯穿施振荣的商业生涯始末。

1976年，32岁的施振荣离开老东家荣泰，自立门户——宏基。创业股东7人，施振荣夫妇和其他5位朋友。

尽管施振荣夫妇拥有100万元创业股本中50%的股份，但从一开始，施振荣就没打算将宏基办成一个家族企业。公司开张前，与其他股东约法三章中的第二条，就是提高决策门槛。这是施振荣主动提出的，要求公司决策必须有80%的股权同意才算通过。其他5位股东各投了10%的资金，换而言之，7个股东中，必须有5人通过。

从创办宏基起，施振荣就没想过让子女接棒，他曾放言：“他们(子女)连进入宏基工作都不行。”相反，在员工的眼里，施振荣则是一个“喜欢画大饼，开支票的人。”

“开支票”的最惯常手法，是让员工入股。早在宏基未上市前，员工只要入职满3年，主管入职满1年，就能按净值计算入股宏基。而且不需支付现金，由公司从员工工资和年终奖中逐月代扣。

到1984年，施振荣夫妇已由创业时占50%的股份，缩减到了30%，宏基的股东也由创业时的7人变成了数百人。

中间有两位创业股东退出，施振荣就以净值回购其股份，然后折价两成卖给公司，公司再折价，以净值的50%将这部分股份分配给新进的管理层。李焜耀当年进入宏基，所得到的2%的股份，就是如此被分配到的。

施振荣始终认为，宏基 的崛起，是“所有企业员工共同努力的成果，应该让大家都享受股票上市的果实。”1988年，宏基上市，也以员工中产生了成百上千个百万、千万富翁而闻名。

控制分享

对施振荣来说，员工入股的另一层含义是，“我要让同仁知道，虽然我是‘龙头’，但不是老板，我和大家都是伙计”。

施振荣有一种典型的人性本善的管理风格，不以控制为目的。

在宏基，员工是“师傅带徒弟”式的一代代成长起来的，主管带头干，能力是衡量的标准。在宏基的文化中，管理级别也就不那么凸显了。员工习惯叫施振荣的英文名“Stan”，而不是施总或董事长。这种文化甚至延续到了宏基的关联企业。

不过，不要以为这种亲和的称呼让宏基的“情”与“事”纠缠不清。

1991年，宏基进军国际化大败，造成公司历史上最大的亏损，达6亿多元。

经历了巨亏，施振荣痛定思痛。在此之前，秉承创业和分享文化的宏基衍生了诸多子公司和关联公司。施振荣意识到，安乐、迟钝、肥胖、责权不分等大公司病症已经成为了宏基的痛，必须动大手术，施振荣决定将控制权下放。大宏基的思维在那个时候开始形成。

施振荣大刀阔斧，再造宏基，管理上转向“主从架构”的模式，“主”指的是宏基系下众多的子公司和关系企业，与“主”对应的其他企业，包括宏基总部都是从，主与从之间没有上下隶属的关系。施振荣让他们把自己当成是完全独立的个体，在经营上不要去理会关系企业的“情面”。用“法理情”替代了以往的“情理法”。各企业间业务交往的原则是：“有包袱不要背，有资源尽量用，各自当家做‘主’”。只在符合市场规则的情况下“互相帮忙”，而宏基总部不再发号施令，只在必要的时候协调。这种主从架构让宏基适应了当时的IT快速发展，能像麦当劳那样在世界各地贩卖“新鲜”的电脑，诸多电脑配件能做到就近灵活配送。

“宁可失去控制赚钱，不愿控制而赔钱。”这是施振荣一贯的经营风格。

施振荣语录

在我个人的事业观当中，“分享”是一个相当重要的概念。想通这一点，与同仁分享成果时就不会觉得牺牲与损失。慢慢地，这些理念又让我们尝到甜头，得到回馈，更证明这种坚持是对的。

要从错误中学习，决策者必须学会认输。当错误发生的时候，外人是很难得知的，但当事人却相当清楚，如果不能从内心承认失败，实时改进，而是逃避责任，结果只会让错误更加扩大。

不打输不起的仗，我们所设定的目标必须是有机会及有把握达成的。