谢扬林

当《联想风云》的作者凌志军谈到这家企业和企业的创业者时，其评价是：“这不只是一个人和一个企业的历史，也是一个国家和一个时代的历史。”

环境妥协

23年前，一群人在街头倒卖旱冰鞋，中科院计算所简陋的传达室是他们的总部，它的名字叫联想。那一年，柳传志40岁。

“我们所冒的风险有两类，一类是商业风险，一类是政策风险。”14年后，联想已经成长为中国IT业的标志性企业，柳传志遇到当时的总理朱镕基，深有感触地说，“今天我们回过头看走过的路，会有高兴甚至自豪的感觉，而回忆当年面对风险的时候，每一次都是战战兢兢，甚至会吓出大病。”

这并非危言耸听，在特定的市场环境下，给关系户送礼、去黑市换外币，默许采购走私品，甚至为了逃避当年300%的奖金税，拿支票到异地套现，然后装上整箱的钞票回北京发放，这都是柳传志在经营过程中不得不选择的道路。

“鸡孵蛋的最佳温度39℃，我们创业那时的温度大概有42℃，因此，只有生命力极强的鸡蛋才能孵出鸡来。”在柳传志的经营理念中，企业发展状况首先取决的就是市场生存环境，而企业则要不断地创新，在特定的环境中寻求突破。

联想的股改之路是柳传志在特定环境中实践的典型案例。

在股改时机的选择上，联想曾反复等待。1987年曾有工作组到中关村进行股份制改造，但那时时机不到，联想并不参与。直到1993年，四通的段永基率先对公司股份制改造后，柳传志才开始出手，而采取的策略是“拐大弯”。因为柳觉得，“开汽车到一个地方急着拐弯，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去”。

拐大弯的第一步是对“员工持股”采取“曲线救国”的方式，让创业者和主要员工在联想国有大股东中科院的蛋糕中得到35%的分红权利。又过了7年，才将分红权转化成了直接股权。彻底解决了新一代管理者与创业者的更替后顾之忧。

这是中国式的策略，中国的商业环境有中国的规矩。

如果大环境不好，就求助于小环境；小环境不好，就试图改造小环境，改变不了，宁可不做也不当改革的牺牲品。这是典型的柳传志的思路。

战略妥协

从创业起，这位企业家就流淌着变梦想为现实的血性。这一血性缘于其军校出身。

“那些战士根本不怕死，一个个往上冲，就是那种劲头，把5%的希望变成100%的现实。”这是柳传志学生时代辅导员讲给他听的一个故事。2000年，记者在西安军事电讯工程学院采访柳传志时，柳告之这是母校最影响他的事情。

“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。

部队的思想政治教育痕迹同样被引进。联想的大会必唱《联想之歌》，新员工要集训喊口号，做早操，处处流露着军事化的训诫和誓师。

从柳传志的“企业管理三要素”——建班子、定战略、带队伍，也能看出其军校出身的痕迹。

在柳传志的管理风格中，还可以看到其变通的商道。

联想选择接班人的过程，是一强有力的佐证。2000年，联想拆分，当时有一说法，杨元庆的联想代表着现在，郭为的神州数码代表着未来。其实，那是说给股市听的。事情的真相是，柳传志当时打算让杨元庆接班，郭为做杨元庆的副手。可“一山难容二虎”，而柳传志“又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台”。

这种因为人的原因将公司分拆，实属战略妥协之道。柳传志在决定前曾请教高盛公司，遭到高盛的反对，管理顾问诧异地说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。”

但这并不能改变柳传志的决定。

不管如何，今天的联想成为了中国IT业的一面旗帜，特别在两年前跨国并购IBM PC后。

你可以对历史做出无数种评价，但不得不承认柳传志的商业智慧。

柳传志语录

作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。

政策风险的产生是因为中国的政策法律在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密。

领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。