明基购并Siemens手机部门失败的背后，是明基的战略原点：自主品牌战略

明基与李耀遇到了什么样的敌人？又该如何重新想象？

采访＝金错刀 高炜 撰文＝金错刀

“确实很危险”。2006年12月7日，北京，明基董事长李耀回忆起年轻时爬雪霸山时的危险经历。李耀告诉《数字商业时代》，“那次差点没回来，大雪封闭道路，找不到道路回来，被困在山上了。”

问李耀，明基收购Siemens手机受挫，是否有爬雪霸山时的同感？李耀回答，“没有，或许正是经历了危险，才知道最危险就是那样了。对危险的控制经验度比较高。”

已经从并购低谷期走出来的李耀，仍保持着战斗激情。对明基购并Siemens一案的反思，李耀颇为坦诚。他甚至心有不甘地说，“如果再给我多点钱，我一定会成功。”

李耀受挫Siemens的背后，是一个巨大的难题：OEM转型品牌。台湾不少企业称“品牌作代工简单，代工转品牌艰难”。1991年，李耀初加入明基时，营业额是25.9亿新台币，到1998年，营业额达350亿新台币，7年时间，增长幅度13倍。从2001年到2005年的自主品牌时期，销售收入增长只有1倍多，净收入则是负数。

明基购并Siemens手机部门失败的背后，则是明基的战略原点：自主品牌战略。明基与李耀遇到了什么样的敌人？又该如何重新想象？

5年品牌苦战

“务实”，李耀用这样一个词汇来归纳明基Siemens一案的经验，“需要更务实，本来想通过并购Siemens走条捷径，却发现并不好走。”

自2005年9月明基高调宣布收购德国Siemens手机部门后一年时间，明基市值已蒸发掉40%。数据显示，2005年第四季度明基营业亏损90亿新台币、净亏损60亿新台币,而在并购Siemens手机部门后的三个季度内，明基的营业亏损和净亏损已经分别达到267亿新台币和135亿新台币。

李耀如此反思Siemens一案给明基带来的品牌借鉴，“第一，回到比较务实的态度上。第二，对品牌的理想并没有变，我们还是希望成为全球华人的领先品牌。第三，在这个阶段，我们和欧洲的很多客户有了深入的接触，这是我们很大的收获，例如和欧洲的运营商有更直接的接触，这对我们未来业务的拓展有很大的帮助。第四，对德国的工艺技术有很好的吸收，例如如何处理金属材料、局部质感设计、精致度等，提升了很多。第五，我们的同仁经历了太多文化、组织上碰撞，得到了成长。在沟通中，我们能够更多的了解我们的长处，比如速度、弹性和应变的能力。也能够更多的了解自己的弱点，比如对事情的分析深度不够。”

从2001年明基擎起自主品牌旗帜到现在，已经有5年时间，回顾明基的5年历程，并购Siemens手机失败是一个最大的挫折。李耀也坦言，“应该算是，对于合并中的挑战部分，我们没有预估得很成熟，对自己事业的估计还是不够高。如果当初我们预估到需要准备如此高的资源的话，或许我们也不会去冒险。”

事实上，明基另一个品牌受挫地是美国市场。美国属于高度成熟的单一市场，规模太大，进入难度高，资源的落差也大，导致明基在美国市场并不顺利。“不过这是我们预料到的，我们当时就预料美国市场比较难打，所以我们希望在其他市场成长的足够强大之后再到美国”。

OEM转品牌：

魔鬼在哪

在一些明基经理人看来，虽然明基并购Siemens手机失败，但是在品牌上也有一些无形的收获，一位明基经理人就表示，“这一年来我们品牌的知名度有了很大的提升，当然某些程度是在负面上的。但如何转化为有形资产，这个需要渠道的跟进。”

但是，明基并购Siemens手机也提供了一个独特视角，OEM转品牌的真正魔鬼在哪？

“品牌作代工简单，代工转品牌艰难。”就像金字塔一样，代工转品牌的第一个障碍就是来自客户层面，因为有品牌的公司已控制市场，从代工转品牌，也意味着跟原来代工的客户成为竞争对手，那些品牌客户肯定抽单、压低订单价格。另外，相对于代工的快速、风险小，建立品牌却是漫漫长路，而且要长期投资。

做OEM和做品牌遵循不同的游戏规则，代工是一毛一毛的赚，品牌则需要大投资、营销、渠道建设等。一些分析人士就从产品毛利率的角度来分析明基的品牌之路，明基2006年第一季度的产品毛利率为6.2%，第二季度为7.1%，而2005年同期分别为11.3%、9.4%，这个数字和2004年比，已经是暴跌了四成。和同业相比，宏达电2006年第一季度、第二季度的产品毛利率为29.2%、32.6%。另一代工龙头鸿海2006年上半年的毛利率为11.08%，高于明基。

但在李耀看来，自主品牌是趋势所在。分析李耀的性格，即使受到大挫折仍不改做品牌的理想，也在于李耀做代工的经历，“我很不喜欢那种被人逼迫不断的降低成本。因为价格是无法涨上去的，甚至是在下跌，所以最后大家比的就是成本，谁能把成本降到最低，谁就是胜者。我一直希望能够改变这种产业链的架构，通过产品精准的规划，创造更高的附加价值。”

事实上，不少台湾OEM巨头都在寻求品牌的突破，比如广达，作为全球笔记本电脑OEM最大厂商，广达曾经试图创立笔记本电脑品牌，后来又创立手机品牌，几乎是三进三出，都没有做起来。

在李耀看来，代工转品牌，最大的魔鬼是自己的企业文化、公司架构等组织能力建设。“为什么？企业文化不对路，架构必须要改，奖励机制必须要改。一个OEM的业务员一年可以做5000万美元，你做品牌的业务员一年能做多少？所以需要不同的指标和不同的评估系统。”

代工转品牌的一个难点就是渠道经营。OEM的订单都是谈几千万美元的单子，而做品牌很可能是谈几百元美元的单子。李耀分析道，“如果想把这些小订单积少成多，就需要很多的点，需要物流系统建设。做OEM的全球业务，我们全球只有4个点就好了，但自有品牌从大区域到中区域、微小的区域全部需要自己去覆盖，这里面的物流的难度和管理很庞大。特别是在内部，一个是非常的制造导向，一个是非常的客户导向，内部的冲突会比较大，企业文化都要改，非常难。”

代工转品牌的一个难点是人才缺乏，比如，在台湾地区，OEM的人才很容易找到，做品牌的人才就很少。“所以我们都是找对做品牌有热诚的人，重新培养，这样反而快。OEM人才都在谈今年怎么做，而品牌的人才谈得是5年之后怎么做。”

明基内部之变

在明基高调的外部变化背后，是被人忽略的内部变革。短短5年时间，明基内部曾进行过几次大的调整。

早期，明基采取的是产品导向的组织模式，2004年变为以市场为导向，现在则更加坚持以市场导向。

一个细节是明基品牌与代工的分家。在2002年，李耀曾明确“品牌与代工”不分家的承诺，在坚持四年后，李耀宣告放弃。其背后的深层逻辑在于，品牌和代工遵循不同的游戏规则，分开后，才能建立各自适合的组织架构、企业文化等。

李耀透露，明基代工部分2007年可以独立，至于何时上市，目前还没有定。“从公司内部角度来说，我们已经在做组织切割了。我们也和很多客户做了沟通，因为有些客户随着明基品牌的日益强大，有了顾虑而离开明基，现在又重新和明基合作。品牌这部分，我们希望能够更加专注一点，与代工不要互相牵制和依赖。”

另一个内部变化是重新确立中国大陆市场的战略位置，像很多台湾地区的企业一样，明基也把欧洲市场当做第一战略市场。反观一些日韩厂商，则把中国当做母基地。经历Siemens一役后，明基也开始转身，提高中国大陆的战略定位，除了把一些研发重心内移外，也把一些东南亚市场交给中国区打理。

在明基的内部调整中，另一个重要棋子友达将扮演什么样的角色？像一些传言所说，李耀会不会把友达收到明基的母体里？对此，李耀直言，“现在不便讲。友达过去是明基的负担，现在是明基的助力。友达是很重要的力量，明基在友达的投资价值越来越高。”

明基下一步

在李耀的未来计划里，首当其冲的是化解明基Siemens破产后的负面因素。李耀称，“这次并购整体财务面的影响最大，我们必须在短期内把财务面的恶劣状况调整过来。不过我们还有些资源，还有一些投资，可以把资金调度安排妥当。”

同时，最大的调整是手机业务，规模缩小，重新寻找利基市场。这也引发了裁员、研发、生产上的调整。明基中国营销总部总经理曾文祺称，“我们必须考虑重新做一个利基型的产品。明基手机做3G手机智能手机比较多，我们现在重新调整回到这个定位。在手机的整个大市场中，切割出一个局部市场。我们不是一个全角色，而是在一个细分市场。”

面对下一步，明基正在酝酿自己的第二个五年计划，总结第一个五年计划的经验教训。据透露，具体的下一个五年战略会在2007年2月份确定。目前来看，一个最大的动作就是品牌部分和代工部分的分家。

李耀透露，“过去定义品牌的硬指标，都是以欧美老品牌的指标来定义，但是我们是一个新的品牌，追求某一点的突破，或是某一局部市场的成功。知名度和产品力的结合，是我们未来的重点。”

具体来讲，就是寻找领头羊产品，从而最大程度上发挥品牌的价值。在过去，明基曾想让手机成为领头羊产品，现在则把液晶电视、投影仪当做领头羊产品。

李耀也在寻找新的品牌进攻方向，其中一个就是设计战略。“设计与营销的结合，与客户的需求和沟通从目前还不够完美，还有改善的空间。如何感动客户，让客户觉得‘这就是专门为我设计的’，设计是设计语言与市场语言交谈的过程。”

另一种进攻方向是MOT(关键时刻，moment of truth)，即寻找打动客户的关键时刻。李耀非常推崇MOT理念，十几年前，就买了《MOT关键时刻》一书给公司的中高层员工。在台湾，新进员工都要接受MOT培训，以强化市场导向的观念。问李耀最重视明基的哪个MOT，李耀说是包装盒，要酷、人性化等。

“一边是制造，一边是品牌。”李耀这样描述明基转型品牌5年，“我们是OEM起家的人，变成市场导向，没那么快。”

身边的明基中国营销总部总经理曾文祺接过话头说，“市场导向并不容易，就像金字塔，我们需要把金字塔反转过来，这些都要调整，还要调整得高效。”