经历了高速增长，企业进入平稳发展阶段，许多创始人都把变革的希望交给继任者，但是有时候事实并不如他们所愿，于是有人选择了复出

我们的创始人又回来了。

2月1日，迈克尔·戴尔又重新回来掌舵DELL了。如何重新塑造公司的形象，以及在逐渐衰败的市场上重拾其霸主地位被认为是摆在这位依然年轻的创始人面前的任务。

事实上，戴尔并不是“企业家复出俱乐部”中的第一人，早在10年前，复出的乔布斯就带领Apple公司成就了一段新的辉煌。不过，是否所有企业家的复出都能上演“乾坤大挪移”？在这进与退之间，企业家或者说是创业者们又该保持怎样的姿态？

他们能拯救公司吗？

复出之时，迈克尔·戴尔宣称：“我不会让其他人来担任首席运营官或首席执行官了。在接下来的几年里，将由我来担任公司的首席执行官。”但实际上，从上世纪90年代早期开始，迈克尔·戴尔的背后就一直有强有力的2号人物支持，并且在过去没有一个重大成就和选择是由他一人做出的，而现在600亿美元的DELL要由他一个人来做出决定全权负责。

这对从未单独做过决策的迈克尔·戴尔无疑存在很大的挑战。几个棘手的问题都摆在他的面前：理顺公司战略、改善财务状况、重振公司形象。

再来看看乔布斯和他的Apple公司。乔布斯带领苹果重塑辉煌的故事并不平常。他于1985年不得不离开了他的公司，但在1996年却以顾问的身份回到了公司并在一年后接替了CEO的工作，并带领Apple公司创造了一个成功的故事。

毫无疑问，对于iPod的成功，乔布斯是最大的功臣。“他几乎就是再造一个苹果，颠覆了以前世人对苹果的印象。”现任北京点击科技有限公司董事长王志东说。

相比苹果的第二次辉煌，前Microsoft中国总裁唐骏对迈克尔·戴尔的“二次创业”感到疑惑。他认为戴尔的困境并不是内部管理，而是这个产业链已经过了辉煌期。直销带给客户的优质体验也越来越没有竞争力。“迈克尔·戴尔除非能够真的‘向新业务’领域进军，还以此为绝大部分收入来源的话，所谓的‘戴尔2.0模式’也只是空谈。”但他承认无论怎样，戴尔在接下来的数十年，依然会是一家很优秀的公司。“真想变革，就向乔布斯学习。”唐骏说，“不是精简机构这么简单，新业务才是最重要的。”

选择何时退出大有讲究

没有无原由的“淡出”，也没有无原由的“复出”。应该说，迈克尔·戴尔在当初选定执掌帅印的人选的时候，只认识到了罗林斯在工作中的个人能力，而忽略了对其作为企业家的要求。

耶鲁的管理学专家认为罗林斯是杰出的、工作勤奋的、无懈可击的人，但是不是一个知道如何处理失败的企业家。他不善于倾听，而迈克尔·戴尔明显在这方面要更得心应手。

另一方面，迈克尔·戴尔选择卸任CEO时，公司正处于即将到来的缓慢增长期。他希望罗林斯的工作能加速戴尔的增长。但现在看来，这个时机选的似乎不对。

“创始人淡出公司经营的做法都几乎发生在同样的阶段：公司已经历过高速增长期，处在平稳发展期中的缓慢增长时段。创业家在这个阶段几乎都有共同的心理环境，业绩缓慢的增长已无法给这些创业家带来新的刺激。他们期许新的CEO能够带来一些新改变，比如提高企业的效率，优化决策，扩大企业规模等方面。”易中创业管理咨询公司董事长宋新宇说，“戴尔和Microsoft都没有逃脱这一规律。”

在选择如何“淡出”的方式上，戴尔和Microsoft也大相径庭。比尔·盖茨所采用的方式是“渐行渐远”。唐骏对他的前任老板“淡出”的方式比较认同：“留出了两年的过渡时间，而盖茨也比较清楚接班人的情况。”

宋新宇也认为创业家“淡出”要遵循“循序渐进”的做法。最重要的就是找好合适的接班人，同时要给接班人留下足够的适应岗位的时间。戴尔的过渡时间看起来要短于盖茨，同时对接班人的认识并不全面。

创始人才是推动变革的最佳人选？

无论是退出还是复出，隐藏在这些问题背后的一个核心问题就是：到底由谁来推动变革？通常情况下，创始人复出能成就非常之变，因为他对公司团队的驾驭能力远在外人之上。员工对创始人“从无到有”的崇拜要高于继任者“优化企业”的行为。

乔布斯就是利用自己的影响力对Apple公司进行变革的典范。1997年9月，乔布斯重返该公司任首席执行官，他对奄奄一息的Apple公司进行大刀阔斧的公司改革：包括缩短战线，将开发中的15种产品减至4种，并且裁员节流；其次，将苹果定位为消费市场，以家用型计算机为主；同时，拓展销售渠道，找来CompUSA成为全美独家销售商，令Mac机销量大增；以及与宿敌Microsoft和解。

“除了创始人外，谁有这么大的威望能促成这些重大的变革？尤其是与竞争对手的和解，如果只是一般的CEO，肯定会遇到很大的阻力。”唐骏认为乔布斯对Apple公司的驾驭能力甚至超过外界的想象，“他绝对能够激起所有苹果员工的斗志。”

创始人乔布斯的努力没有白费，Apple公司终于在1998的第四个财政季度创造了1.09亿美元的利润，让“苹果”重新“红”了起来。

两年多前，迈克尔·戴尔将冲击800亿美元销售目标的期望寄托在了凯文·罗林斯身上。而现在，戴尔需要从头审视公司：供应商们抱怨戴尔不再像过去那样时刻关注存货清单及时反应，工程师同样感到和罗林斯有距离，赖以生存的直销模式越来越无法带给用户最好的体验……

DELL面临的这些问题，看来不是罗林斯能够解决的。创始人迈克尔·戴尔或许能利用自己的影响力带领戴尔走出泥潭。“他的复出更像是一个鼓舞士气的符号。”唐骏说。

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正方代表：宋新宇

理由：作为创业型企业家， 骨子里就一直有着不安分的因子。而真正能与Microsoft划上等号的也就只有比尔·盖茨，而非他的创业伙伴史蒂夫·鲍尔默，未来的继任者同样不能代表Microsoft。最重要的一个原因是，盖茨52岁，可能还有很多工作想法。

反方代表：唐骏

理由：盖茨和其他的企业家不一样，他的个人色彩要高于企业形象。而迈克尔·戴尔和乔布斯这样的创业家们则是企业色彩高于个人色彩。盖茨不会轻易打破自己头顶上的光环，这是一种很冒险的行为，哪怕接下来Microsoft会遇到一些发展战略中的重大问题，盖茨也相信自己的老拍档能够解决，如果别人无法解决，盖茨也不一定就是解决问题的良方。

慈善事业带给盖茨的挑战其实并不亚于创立Microsoft帝国的刺激，他或许更愿意把自己的激情放在那里。