金立凭借深厚人脉和迅速筹集的大量资金高举高打从而快速长大，但接下来金立如何打好收官之战？

文/本刊记者 陈虎 齐飞

“我们没有什么背景，要付出更多的努力。以前做贴牌手机真是无奈，是没有办法的
办法。”6月的深圳时晴时雨，难得凉夏，深圳金立通信设备有限公司董事长刘立荣心情放松，回首金立手机隐姓埋名的前尘往事。

3个月前，国家发改委公布的第一批被核准的手机生产企业名单中没有金立。

儿子刚出生一周的刘立荣，正在离回家发改委不远的一家酒店静候，名落孙山，失望的他连夜飞回深圳。“材料晚交了几天，要不就能赶上第一批。”金立公司总经理助理，对外新闻发言人张高贤大叹可惜。

5月27日，好运最终还是眷顾了这位年轻的父亲，发改委公布第二批核准名单，金立金榜题名。

刘立荣微笑着说：“再不发下牌照来，经销商都快造反了。”

当时确实很危险，张高贤向《中国企业家》解读：消费类电子行业的规律是，已经拥有生产、研发和市场份额之后，假如没有品牌支撑，经过两年突发增长的金立，随时可能出局。

牌照来得正是时候。

金立先后租借熊猫、托普、天时达的手机牌照。每台手机付出30至50元的租金，一年下来就是上千万元的“冠名费”。尽管凭空增加了成本，金立的销售却一路顺风。

据刘立荣介绍：2003年销售手机60万台，销售额8亿元；2004年内销120万台，外销30万台，年销售额达16亿元。金立统计的数字是：目前金立生产的贴牌机占到市场份额的2%。据此，刘立荣认为，实际上，金立在中国生产的手机里排名10位左右。

“很顺利，可以说是一气呵成，没有遇到太多的波折和困难。”33岁的刘立荣觉得自己运气不错。

高举高打

2002年，9个来自东北、江苏、河北、四川和广东的电子行业老手聚会，他们在寻找所有商人想知道的问题：下一个能赚钱的生意是什么？

隔行不取利，在他们熟悉的范围内，最后答案是——手机。

“赌3年时间，刚好打些基础，做好研发、生产和布局，门一开就走到前面.”张高贤解释，预期是基于中国加入WTO协议中规定，2005年底手机业对外资全面开放，停发数年的手机牌照一定会解禁。

这其中捏合股东的操盘手就是刘立荣。

1996年，不满24岁的刘立荣加入中山小霸王，他上手很快，也很快引起先后任职于小霸王、步步高的杨明贵的注意。

1997年，刘立荣、万平追随杨明贵一起创建了金正公司。刘立荣时任金正副总经理，成为碟机行业里举足轻重的人物，年纪轻轻，火速“上位”。

几年后风云突变，2001年，杨明贵出走加拿大，刘立荣与万平矛盾激化，离开金正。因权力之争离开金正的刘，躲开了金正的覆没风暴。

凭借在金正几年来积累的资源，刘立荣找来了广东阜康投资发展有限公司等几家专业投资机构，引进5家经销商和几家上游的供应商做股东。

刘立荣从老东家金正和自己的名字中各取一字，一家名为“金立”的企业由是诞生，刘立荣个人是金立的第一大股东。截止目前，投资机构在金正占30%左右的股份，5家经销商占到15%的股份，经营团队和上游供应商分享了55%的股份。

很快，金立通信于2002年9月成立。时值中国生产的手机高歌猛进，“韩流”时尚。这一年剩下的几个月，金立买来平台开发出一款手机，加进深圳一家设计公司研发的IP拨号键，2003年1月面市一炮走红。“这款金立303卖了大半个年头，一直到那年8月份还是金立的主打产品。”主管销售的张高贤回忆，单台一年销量近60万台，类近于夏新“一机王”A8的传奇。

2003年，信息产业部核准300多个手机型号，销售量不到6000万台，“对大多数机型来说，每个型号的手机卖出10万台就算不错的。”张高贤认为。

但第一炮红得有点郁闷，贴牌天时达的金立303一开始还敢打金立名号，其后退缩。几个有实力的大股东投入重资组建金立，并非为了短期利益，而是想占领行业地位。于是，2004年金立到信息产业部申请牌照，但时辰未到，劳而无功。但这3年来金立的“赌注”却进一步加大，股东们把注册资本从最初的6000万元加大到2亿元。

金立打法的最大特点，是秉承家电厂商基因，以深厚人脉和迅速筹集大量资金高举高打：供应商、经销商加上找到资本的操盘手，捆绑在一辆战车上。

“在一年当中，快速激活网络。”张高贤说。

改变“轻资产”模式

“其实，整合上下游的资源，在业内做得久的都能做到”，人到中年的张高贤语速稳定，认为这不是金立最核心的竞争力。

张认为，金立的核心能力是几家股东和核心团队对手机市场变化趋势的判断：“手机已经从特定人群的消费类电子产品下降到大众消费品通道，已经出现彩电业当年成为快速消费品之后的一些特点。”这将导致商业模式的变化，股东投入大量资金的原因，就在于相信自己掌握了变化的先机和一定的行业资源。

张高贤分析：“上游资源很容易合成，产品很容易加工，中国的厂商就有机会做大。手机业的中国生产的品牌最终能超过国外品牌靠的就是这个，任何一个消费类电子产业，都有这样一个焦灼的相持过程。”

既然把手机当成快速消费品来经营，“以后的竞争关键点，就在于整个链条的管理能力上，”张高贤说，“从供应链到工艺掌控、试产、新品上市到全面竞争。一款手机的贬值速度平均是每个月50元，“2004年中国生产的手机厂商的大面积亏损，其中一个原因，就是对链条控制能力弱的结果。”

和国内手机业流行的“轻资产”模式相反，金立打法的第二大特点是全面开打。

在生产方面，金立通信拥有两家加工厂——东莞市的金铭电子和金众电子，总投资1.4亿元，拥有厂房面积2万多平方米，员工近2000人。

“光入门费就得150万美元，18个高薪人员派到展讯工作，这些人都是‘司宝’。”张高贤说。