采访·撰文=金错刀

“Welcome him back(欢迎他回来)”。

2007年2月5日，惠普公司全球副总裁、中国惠普有限公司总裁孙振耀向几位媒体记者盘点2006年，这一年惠普营业额超过900亿美元，达到917亿美元。当被问及如何看待“迈克尔·戴尔重返CEO位置”时，孙振耀如此回答。

近两年，惠普与宿敌戴尔的较量一直是业界津津乐道的话题。几年前，戴尔一骑绝尘，“问题公司”惠普却在亏损之地苦苦挣扎。现在，形势逆转，戴尔变成了“问题公司”，惠普却是一剑飘红，自从2006年第三季度以来，惠普超越戴尔已经成为惠普内部最振奋人心的消息。2007年第一季度，惠普继续扩大这种差距，惠普营收为251亿美元，比上年同期增长11%。

孙振耀甚至给迈克尔·戴尔支招说，“每家公司都会做一些调整和战略的东西，关键是有效执行。”

不要以为孙振耀在夸夸其谈，事实上，近两年来，惠普就是这么干的，他们进行的是一场“执行”的革命。在惠普CEO马克·赫德的带领下，惠普改革了组织架构，大幅降低成本，梳理了企业文化，最关键的是，已经近70岁的惠普之心再度年轻澎湃起来。

和5年前相比，惠普的变化可以说是“凶狠”，惠普的巨变让人想起企业再造专家迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮的那句经典拷问：为什么许多公司会庞杂臃肿、感觉迟钝、行动僵化、反应缓慢、竞争力弱、因循守旧、效率低下、漠视客户需要并屡屡亏损呢？这些残酷的形容词几乎是5年前惠普的真实写照。

是马克·赫德(Mark Hurd)拯救了惠普吗？

在孙振耀看来，有两个人功不可没，首先是前任CEO菲奥莉娜制定了战略，从企业市场猛攻进入消费电子市场。其次是马克·赫德的执行。在惠普员工看来，惠普的变革并不只表现在财务数据以及市场份额上，更为关键的是，惠普内部发生的革命，有人称之为从“技术导向”到“市场导向”。

在2007年，回顾惠普变革的5年，让我们可从更广的视野，及更多小细节，去深度剖析一家硅谷公司的企业再造难题：真正的敌人在哪儿？惠普如何革“心”？

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惠普凶狠五年

惠普的最大变化是什么？

在惠普中国副总裁、信息产品及商用渠道集团(PSG)总经理庄正松看来，最大的变化是“我女儿喜欢用惠普的产品了”，庄的女儿现在上高一，以前她总是抱怨惠普的产品又大又笨。的确如此，在几年前，惠普PSG的电脑产品基本上都是企业用户，个人用户并非重点。

2006财年，惠普917亿美元的营业额中，三大业务集团的比率是：TSG集团(企业计算及专业服务集团)占37%，PSG集团(信息产品及商用渠道集团)占32%，IPG集团(打印成像及消费市场集团)占32%。

在过去，惠普对像庄正松女儿这样的个人消费市场并不重视，惠普瞄准的是企业市场。但现在，惠普季度发货量超过戴尔，收入超过IBM，最大推力来自个人消费市场的强劲增长。数据显示，2006年惠普最大的亮点是在个人消费市场，其中惠普笔记本电脑增长24%，消费类电脑产品增长19%，一体机增长22%，家用照片打印机增长70%，多功能打印机增长160%。

在孙振耀看来，惠普今天的变化，最大的战略伏笔取决于5年前的一个决策：惠普并购康柏。“我们的变革从来没人叫好过，”孙振耀回忆道，“2001年，惠普合并康柏的消息宣布后，没有一个是正面报道。”

现在回过头来看，惠普合并康柏的背后，是惠普遇到了一个艰难选择的十字路口。2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后PC时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。

在选择了当“左派”之后，惠普正式开始了自己的“凶狠之变”。

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